要点:
Costco以其低价策略、精选SKU、会员制和优秀的人才管理，成功在全球零售市场中脱颖而出，持续实现稳定增长。
近年来，受全球经济大环境的影响，许多公司利润下滑，面临经营困境。但有一家企业却持续盈利、股价增长，始终不缺消费者，那就是“Costco Wholesale Corporation”/好市客。从1983年成立至今，Costco在全球12个国家共设有超过890多家分店，销售的商品不仅涵盖了日常食品、日用商品，甚至还引进黄金、钻石等昂贵商品。
传奇投资大师查理·芒格/Charlie Munger，对Costco的喜爱可谓到了痴迷的程度。曾有一个著名的段子：巴菲特说，如果他和芒格在飞机上被歹徒劫持，歹徒要求他们在被处决前各自说一个愿望，芒格一定会说，“让我再说一次Costco的好。”而巴菲特则会苦笑着说，“那还是先杀了我吧。”
今天，就让我们一起来深入了解这家独特的公司，看一下它在如今零售行业大环境下逆势增长的背后，到底有哪些商业秘诀。
Costco：全球第三大零售商的崛起
Costco Wholesale Corporation/好市多是全球第三大零售商，也是全球最大连锁仓储型会员商店。
仓储会员店的爆发是基于经济、收入、生活方式与消费模式的一种再匹配。仓储会员店是在精简SKU，目前是参与玩家都控制在6000个SKU以内，以达到商品批量化，将利润让利给消费者并控制商品的毛利率。因其主要销售粮油、纸巾等可以大量囤积的消耗品，且地理位置一般可开设在非中心地段，因此仓储会员店的商品价格相较其他零售商而言，会更加优惠。
在过去十年中，Costco是美国零售企业中市值增长最快的公司，跨越了多轮经济周期，依然能抗衡电商的竞争。
Costco的起源来自于1976年成立的美国仓储式超市鼻祖“Price Club”，Price Club通过收取少量会员费，为会员提供高品质的低价商品。 Costco的创办人之一Jim Sinegal/吉姆·辛纳格曾在Price Club担任高管工作，并将其经验带入了Costco的创建过程。
而西雅图当地的一名法国律师Jeffrey Brotman/杰弗里·布罗特曼，曾注意到法国已有折扣超市与百货商场的结合体，而当时美国市场还没有类似的模式。受到这一想法的启发，Jeffrey Brotman决定将这一折扣超市和百货商场的结合模式引入美国。
1983年9月15日，Jim Sinegal和Jeffrey Brotman携手合作，于1983年在西雅图开设了第一家Costco门店，这家店的经营方式与Price Club非常相似。当时的Costco仅售卖少量商品，但是通过与供应商的直接合作以及对成本的精细控制，以非常低的价格向客户销售商品。
尽管初期面临不少挑战，但Costco在开设后的十周内，营业收入已达到140万美元，且70%的顾客来自小企业。 Costco为这些小企业提供的一站式购物服务，极大地方便了他们以往需要跑多家店才能釆购到办公用品、电器设备及食品饮料的难题。因此，Costco迅速吸引了大量顾客，逐步进入了稳定的发展期。
到1984年底，Costco已经在美国五个州开设了9家门店，会员数超过200,000人。与此同时，沃尔玛/Walmart旗下的Sam's Club开业给Costco带来了巨大压力。
1985年，Costco成功上市，并推出了标志性的“永不加价”1.50美元热狗+苏打水套餐，这一套餐至今仍是Costco最具代表性的产品之一。
到1986年底，Costco在美国境内已经开设了17家门店，会员数达到130万，市场价值突破10亿美元，接近当时拥有22家门店、320万会员的Price Club。 1993年，Price Club与Costco合并，成立了PriceCostco公司。
1995年，Costco推出了自有品牌“Kirkland”，并取得了非常出色的销售成绩。至今为止，Kirkland已涵盖14大类商品，如咖啡、干酪、坚果、服饰、清洁用品、厨房用品、保健品、五金用品、美容用品等。此品牌主要策略是以高品质且价格合理的产品来吸引消费者，为消费者提供了更加经济实惠的选择。
1997年，PriceCostco更名为Costco Wholesale Corporation
在2008年金融危机爆发后，受经济下行影响，沃尔玛、Target等传统零售商的增长放缓。然而，Costco依旧保持了超过7%的复合年增长率。 2018财年，Costco全球门店数达到762家，会员数达到9600万，收入为1416亿美元，净利润为31.34亿美元，市场价值突破1028亿美元。此外，后疫情阶段，Costco又再一次实现了“逆势增长”。 2024财年，Costco在全球范围内经营890家门店，全球持卡会员达1.38亿人，实现收入2545亿美元，自1990年以来复合增速达10%，除了2009年外每年均有正增长。 2024财年实现利润74亿美元，自1990年以来12%复合增长。 Costco之所以能够在众多零售商中脱颖而出，靠的正是其独特且高效的商业模式。
成功秘诀：商业战略与成长之路
曾经在一档节目中，查理·芒格花了大量时间讨论Costco以及他过去50年投资零售商的经历。谈到为何Costco是他最重要的投资之一时，他表示，Costco的商品价格比美国其他大多数超市都要便宜，而且它的超市面积更大，坪效更高。此外，Costco的停车位比常规超市宽两英尺，且通过收取会员费筛选出消费能力强的客户，并通过积分系统给予常购客户更多折扣。
Costco成功的商业模式于其长期执行的低价策略、精选SKU、会员制以及高效的人才管理
低价策略 - Costco的发展始终围绕着为会员提供高品质的商品和服务，并以尽可能低的价格满足顾客需求。在价格策略上，Costco坚持“14%铁律”，即所有商品的毛利率不得超过14%，若超过该比例，必须得到CEO的批准。根据公司公开数据显示，自成立以来，Costco的毛利率始终维持在12%至13%之间。
Costco通过控制成本和减少商品加价，提供具有竞争力的价格。 Costco的商品平均加价率仅为11%，而其他零售商的加价率通常为25%至50%。此外，根据对100种商品的抽样调查显示，Costco的价格平均甚至比线上电商平台亚马逊低20%。这些数据展现了Costco在价格上的巨大竞争力，使其成为消费者首选的购物地。
Costco的运营逻辑是，通过向大品牌商提出大量釆购需求，以最低价格进行长期合作。如果供应商无法长期提供最低价格，Costco就会寻找替代品。例如，Costco曾将全球巨头可口可乐替换为百事可乐。此外，Costco的标志性烤鸡至今仍然定价4.99美元，年销量超过5000万只。 Costco表示，只要消费者希望，公司每年愿意从利润中拿出3000万到4000万美元，以确保烤鸡价格不变。为了这一目标，Costco甚至在内布拉斯加投资了2.75亿美元建造鸡肉加工厂。
Costco的自有品牌Kirkland也很成功，占Costco年销售额约1/4。整体来看，Kirkland并不是为了赚更多的钱，而是Costco始终站在消费者角度，为他们提供性价比更高的产品，这一策略自然受到了消费者的热烈欢迎。
精选SKU -在SKU商品的丰富度方面，Costco釆取了“加法与减法并存”的策略。在商品SKU的总数量上，Costco追求的是“少而精”。公司通过聚焦约4000个高销量、低价优质的商品，远低于其他连锁超市也通常有4万到5万种商品、沃尔玛的12万个SKU。但Costco每个SKU的年均销售额却高达4000万美元，是沃尔玛的46倍。这种“少而精”的策略依托规模化釆购来降低进货成本，使商品价格普遍低于市场20%，同时保持了10.9%的毛利率（行业平均在15%至25%之间）。
Costco的SKU中，约三分之二分配给了高频次、刚需类商品，如食品和日常生活用品，这些商品的销售稳定且频繁，满足了消费者的基本需求。此外，Costco并不销售生鲜食品，因为这类商品并不适合线上销售，这也解释了为什么Costco没有过多受到线上零售影响。
精选且有限的商品种类，不仅降低了消费者的决策成本（避免过多选择的困扰），还减轻了选品和供应链管理的难度，带来了更高的销售量和周转效率。而高销量和周转又推动了销售成本和运营费用的降低，形成了一个正向循环。
在“加法”方面，Costco除了提供低价、高频的日常商品外，还扩展了单价和利润空间更高的可选商品和服务。一方面，这样的拓展可以为消费者提供更全面的服务，增强客户粘性。另一方面，它也能带来更高的销售额和利润。例如，Costco提供的加油服务和低价餐饮服务，都能有效增加消费者的粘性。此外，药房、视力检查、听力测试、汽车维修、酒旅预订、保险和信用卡等高利润空间的业务，也成为了Costco收入的一部分。即使这些业务并非Costco的核心领域，但通过主业务带来的大量客流，这些附加业务的增量成本几乎为零，且利润较高，进一步提升了公司的盈利水平。
通过坚持低价策略和精挑细选的SKU商品，Costco成功吸引了大量会员和忠实顾客。而会员制也是Costco成功的重要因素之一。会员费成为其主要的利润来源，且会员费收入与公司净利润规模相当，这为公司业绩的持续增长提供了强有力的支持。
会员制- 自2023年下半年起，Costco加强了对“共享会员卡”行为的打击，实施会员扫描制度，以有效遏制这一现象。这一措施已在门店取得成效，会员数量增长速度达到两位数，预计北美地区的会员数量将增加约400万。
此外，Costco继上一次加价过去7年后，于去年9月1日在美国和加拿大地区实施了会员费涨价。以加拿大为例，白卡会员年费从60加元上调至65加元，黑卡会员年费从120加元上调至130加元。
从目前的情况来看，Costco会员的“忠诚度”依旧较高，涨价对其规模的影响或许有限。 2024财年第三季度财报显示，全球客流量和购物频率增长了6.1%，而平均交易单价和客流量均有0.5%的上涨。到第三季度末，美国和加拿大的会员续约率为93%，较第二季度末增长了10%。全球范围内，会员续费率稳定在90.5%，与上一季度末持平。消费频次的明显增加证明了会员与Costco之间的粘性进一步增强。
据相关数据显示，会员数量每增长1个百分点，Costco的运营利润和每股收益都会增长0.37%。 Costco始终坚持以用户需求为核心，即便面临亏损，也会努力为消费者创造价值。这种经营理念赢得了高度评价，使得Costco的全球付费会员总数已突破1.3亿。
可以看出，会员费不仅是Costco的重要利润来源，也对商品销售毛利有着关键的促进作用。会员费的上涨将为Costco带来更多的现金流，使其能够继续为会员创造价值，推动商业模式的良性循环。
人才管理-此外，Costco将其经营收入的70%投入到了员工福利上。 Costco的薪资水平比沃尔玛和塔吉特/Target高出约40%，还提供更为全面的健康和退休福利。这些措施不仅提升了员工的忠诚度，也帮助公司大幅节省了员工招聘和培训成本，从而形成了良性循环。这一做法体现了Costco的核心理念：“员工是我们最宝贵的资产。”
此外，2008年金融危机爆发时，许多企业都在裁员或降低薪资，但Costco不仅没有裁员，反而提高了员工工资。
更为值得注意的是，零售行业的员工流失率通常在50%至80%之间，Costco的员工保留率却高达94%，且很多员工在公司工作超过一年。 Costco创始人Jim Sinegal在2009年曾表示，“当你雇用优秀的人才，并为他们提供良好的工作环境、薪资和职业发展机会，好的事情自然会发生。”
现任Costco CEO Ron Vachris/罗恩·瓦齐瑞斯便是公司内部晋升文化的最佳代表。他年轻时作为叉车操作员加入Costco，现年58岁的他已成为公司的最高管理者。尽管他的晋升经历较为特殊，但这一点证明了Costco不仅仅提供短期工作机会，更是一个可以长期发展的职业平台。这种培养人才的模式不仅增强了员工的忠诚度，还促使公司在竞争激烈的零售行业中脱颖而出，持续吸引并保留着优秀的人才。
与此同时，Costco的高端转型也在不断吸引着高收入消费者。通过创新的商业模式、优质的商品和会员制服务，Costco成功吸引了越来越多注重性价比且具备较高消费能力的顾客群体。这不仅帮助公司在激烈的市场竞争中占据了有利位置，也推动了其持续增长和盈利能力的提升。
Costco高端转型：吸引高收入消费者并持续增长
近年来，Costco的战略重心逐渐从吸引普通收入的会员转向吸引更多高收入消费者。公司坚信“富人也喜欢便宜货”，并通过这一理念不断调整其产品和服务，满足高收入消费阶层的需求。
随着美国通胀加剧，工薪阶层和中产阶级的消费能力受到压缩，尤其是低收入家庭的消费大幅缩减。然而，高收入阶层的消费反而保持增长。根据报告，年收入超过25万美元的美国家庭目前占据了近50%的消费支出，远高于30年前的36%。 Costco意识到，尽管大部分会员的收入接近美国平均水平，但越来越多的高收入消费者正在成为其忠实顾客，这些高收入会员的收入是美国平均水平的两倍。
为了进一步吸引高收入消费者，Costco不断丰富奢侈品的种类，诸如劳力士手表、保时捷汽车、金条、钻戒以及LV等奢华商品纷纷出现在其销售阵容中。例如，西雅图的一家保时捷经销商将车辆放在Costco超市销售，结果一周内即售罄。到2024年末，Costco每月销售的1盎司24克拉金条的价值将达到1亿至2亿美元之间。
在Costco购买这些昂贵商品是否更具价格优势呢？
根据贵金属信息平台Boldpreciousmetals的分析，Costco出售的1盎司金条价格仅比现货黄金价格高出约2%。例如，如果黄金的现货价格是每盎司2000美元，Costco可能会以2040美元出售，而其他网上商家的溢价通常为3%到4%。因此，Costco的金条比其他经销商便宜1%到2%。
此外，Costco还与经销商合作，提供汽车购买计划，会员可以享受比非会员更优惠的价格。汽车配件和服务还能享受15%的折扣，整体为会员节省数千美元。
Costco的产品策略已经不再局限于低价商品，而是以质量优、价格合理为核心，逐步涉足奢侈品市场。公司董事会主席表示，“如果有人愿意花250美元在Costco购买一台500美元的电视，我们更愿意以500美元的价格卖给他们一台1000美元的电视。”
Costco的销售和营业收入持续增长，尽管略微低于分析师预期。尽管外部环境面临挑战，但凭借着忠诚的客户群体和强劲的电子商务业务，Costco展现出强大的未来发展潜力。
在2025年第一季度，Costco的净销售额同比增长了9.1%，达到了625.3亿美元，相比去年同期的573.3亿美元有所提升，尽管未达到分析师预期的631.1亿美元。营业收入增长了12.32%，达到了23.2亿美元，显示出公司在成本控制和收入管理方面取得的显著成效。
尽管净收入略低于预期，Costco本季度仍实现了3%的增长，净收入为17.9亿美元，每股摊薄收益为4.02美元，相较去年同期的3.92美元有所提升。此成绩部分得益于9400万美元的税收优惠（每股0.21美元），与特别股息的可扣除性有关。
会员费用也有所增加，本季度会员费用增长了7.38%，达到了11.9亿美元，尽管低于预期的12.2亿美元，但付费会员数量同比增长了6.8%，达到7840万，全球会员续费率稳定在90.5%，美国和加拿大的续费率更是超过93%。
在同店销售方面，美国市场增长了8.6%，继续保持本土市场的增长势头。加拿大市场报告的增长率为4.6%，但经过调整后增长率达到了10.5%。其他国际市场的同店销售增长了1.7%，调整后的增长率为10.3%。电子商务业务表现尤为突出，销售增长了20.9%，调整后增长率为22.2%，展现出数字零售业务的强劲发展。
展望未来，Costco管理层表示，借助同店销售和电子商务业务，公司将在与沃尔玛和塔吉特等竞争对手的竞争中持续占据市场份额。尽管关税政策带来了不确定性，但Costco庞大且忠诚的会员基础和高续费率无疑为其带来了独特的竞争优势，有助于其在应对通胀压力时保持优势地位。
Costco的成功并非偶然，它背后展现的是一种独特的商业智慧与长远的战略眼光。通过持续执行低价策略、精简SKU、优化会员制度以及高度重视员工福利，Costco不仅成功应对了零售市场的竞争压力，还在风云变幻的全球经济环境中稳步前行。未来，随着科技的进步和消费者需求的不断变化，Costco将继续在创新和服务的道路上走得更远，成为全球零售行业的强者之一。
