要点:
Costco以其低价策略、精选SKU、会员制和优秀的人才管理，成功在全球零售市场中脱颖而出，持续实现稳定增长。
近年来，受全球经济大环境的影响，许多公司利润下滑，面临经营困境。但有一家企业却持续盈利、股价增长，始终不缺消费者，那就是“Costco Wholesale Corporation”/好市客。从1983年成立至今，Costco在全球12个国家共设有超过890多家分店，销售的商品不仅涵盖了日常食品、日用商品，甚至还引进黄金、钻石等昂贵商品。
传奇投资大师查理·芒格/Charlie Munger，对Costco的喜爱可谓到了痴迷的程度。曾有一个著名的段子：巴菲特说，如果他和芒格在飞机上被歹徒劫持，歹徒要求他们在被处决前各自说一个愿望，芒格一定会说，“让我再说一次Costco的好。”而巴菲特则会苦笑着说，“那还是先杀了我吧。”
今天，就让我们一起来深入了解这家独特的公司，看一下它在如今零售行业大环境下逆势增长的背后，到底有哪些商业秘诀。
Costco：全球第三大零售商的崛起
Costco Wholesale Corporation/好市多是全球第三大零售商，也是全球最大连锁仓储型会员商店。
仓储会员店的爆发是基于经济、收入、生活方式与消费模式的一种再匹配。仓储会员店是在精简SKU，目前是参与玩家都控制在6000个SKU以内，以达到商品批量化，将利润让利给消费者并控制商品的毛利率。因其主要销售粮油、纸巾等可以大量囤积的消耗品，且地理位置一般可开设在非中心地段，因此仓储会员店的商品价格相较其他零售商而言，会更加优惠。
在过去十年中，Costco是美国零售企业中市值增长最快的公司，跨越了多轮经济周期，依然能抗衡电商的竞争。
Costco的起源来自于1976年成立的美国仓储式超市鼻祖“Price Club”，Price Club通过收取少量会员费，为会员提供高品质的低价商品。 Costco的创办人之一Jim Sinegal/吉姆·辛纳格曾在Price Club担任高管工作，并将其经验带入了Costco的创建过程。
而西雅图当地的一名法国律师Jeffrey Brotman/杰弗里·布罗特曼，曾注意到法国已有折扣超市与百货商场的结合体，而当时美国市场还没有类似的模式。受到这一想法的启发，Jeffrey Brotman决定将这一折扣超市和百货商场的结合模式引入美国。
1983年9月15日，Jim Sinegal和Jeffrey Brotman携手合作，于1983年在西雅图开设了第一家Costco门店，这家店的经营方式与Price Club非常相似。当时的Costco仅售卖少量商品，但是通过与供应商的直接合作以及对成本的精细控制，以非常低的价格向客户销售商品。
尽管初期面临不少挑战，但Costco在开设后的十周内，营业收入已达到140万美元，且70%的顾客来自小企业。 Costco为这些小企业提供的一站式购物服务，极大地方便了他们以往需要跑多家店才能釆购到办公用品、电器设备及食品饮料的难题。因此，Costco迅速吸引了大量顾客，逐步进入了稳定的发展期。
到1984年底，Costco已经在美国五个州开设了9家门店，会员数超过200,000人。与此同时，沃尔玛/Walmart旗下的Sam's Club开业给Costco带来了巨大压力。
1985年，Costco成功上市，并推出了标志性的“永不加价”1.50美元热狗+苏打水套餐，这一套餐至今仍是Costco最具代表性的产品之一。
到1986年底，Costco在美国境内已经开设了17家门店，会员数达到130万，市场价值突破10亿美元，接近当时拥有22家门店、320万会员的Price Club。 1993年，Price Club与Costco合并，成立了PriceCostco公司。
1995年，Costco推出了自有品牌“Kirkland”，并取得了非常出色的销售成绩。至今为止，Kirkland已涵盖14大类商品，如咖啡、干酪、坚果、服饰、清洁用品、厨房用品、保健品、五金用品、美容用品等。此品牌主要策略是以高品质且价格合理的产品来吸引消费者，为消费者提供了更加经济实惠的选择。
1995年，Costco推出了自有品牌“Kirkland”，并取得了非常出色的销售成绩。至今为止，Kirkland已涵盖14大类商品，如咖啡、干酪、坚果、服饰、清洁用品、厨房用品、保健品、五金用品、美容用品等，占公司⅓的销售额。此品牌主要策略是以高品质且价格合理的产品来吸引消费者，为消费者提供了更加经济实惠的选择。
1997年，PriceCostco更名为Costco Wholesale Corporation。
在2008年金融危机爆发后，受经济下行影响，沃尔玛、Target等传统零售商的增长放缓。然而，Costco依旧保持了超过7%的复合年增长率。 2018财年，Costco全球门店数达到762家，会员数达到9600万，收入为1416亿美元，净利润为31.34亿美元，市场价值突破1028亿美元。此外，后疫情阶段，Costco又再一次实现了“逆势增长”。 2024财年，Costco在全球范围内经营890家门店，全球持卡会员达1.38亿人，实现收入2545亿美元，自1990年以来复合增速达10%，除了2009年外每年均有正增长。 2024财年实现利润74亿美元，自1990年以来12%复合增长。 Costco之所以能够在众多零售商中脱颖而出，靠的正是其独特且高效的商业模式。
Kirkland：实现高性价比与消费者信任
在Costco成立后，许多合作的名牌商品为了满足华尔街的需求，不得不不断提高它们的价格。然而，Jim Sinegal却注意到了一篇发布在1991年，关于自有品牌发展的文章。该篇文章详细介绍了在欧洲，消费者开始放弃购买名牌商品，转而选择商家直接生产的自有品牌/Private Labels。对此，Jim Sinegal写下了大量的个人看法，并要求所有高管在文章上用绿色笔签上姓名首字母，证明他们已阅读过这篇文章。
Jim Sinegal认为，名牌商品的加价为Costco提供了一个难得的机会，尤其是在利润率方面。虽然零售商通常会将名牌商品的加价幅度控制在24%到30%之间，但Costco的加价幅度最高也只保持在14%左右。通过推出自有品牌，Costco能够以更低的起价控制更多的制造成本还可以允许自有品牌的加价幅度提高至1%到15%。
早期，消费者在Costco购物时可以找到大约30种不同的自有品牌产品，如Simply Soda（苏打水）、Chelsea Toilet Paper（卫生纸）、Ballantrae Wine（葡萄酒）和Clout Detergent（去污剂）等。然而，Jim Sinegal注意到，尽管这些品牌名称种类繁多，但它们却容易被消费者遗忘，甚至连内部员工也常常无法区分自有品牌和名牌品牌。因此，他意识到有必要彻底重塑公司自有品牌的战略，并要求所有自有品牌产品都采用统一的名称。
在向员工征求品牌名称时，有人提议使用“Kirkland Signature”。这个名字来源于Costco公司总部所在的华盛顿州柯克兰/Kirkland，Sinegal对此十分满意。
于是，1995年，Costco决定放弃所有现有的自有品牌名称，改用全新的标志设计，颜色简单、清晰，采用黑、白、红三色，并标注“Kirkland Signature”。自此，Kirkland成为了Costco所有自有品牌的代名词。
自从Kirkland推出后，也让Costco合作的名牌名牌有了一次正面竞争的机会。面对物美价廉的自有品牌，其他合作的名牌商品也不敢溢价太多，以至于流失大量消费者，而这正成为了一种“杠杆效应”，甚至成为Costco对外谈判的砝码。
这一种“杠杆作用”其中就体现在纸尿片上。早期，Kirkland推出了自有品牌的纸尿片，但由于SKU有限，Costco只能选择一个对外合作的品牌以及自有品牌。而为了了解到底谁能生产Kirkland的尿布，该公司联系了生产帮宝适/Pampers的宝洁公司/P&G以及生产好奇/Huggies的金佰利公司/Kimberly-Clark。经过多次谈判，金佰利公司答应了。因此，这么多年来，Costco的货架上只有金佰利以及自有品牌Kirkland的纸尿片。
2024年，Kirkland自有品牌的增长速度比其他品牌快4倍，创下历史新高。销售额更是突破了860亿美元。整体来看，Kirkland并不是为了赚更多的钱，而是Costco始终站在消费者角度，为他们提供性价比更高的产品，这一策略自然受到了消费者的热烈欢迎。
在品牌初期，Costco的目标就非常明确：确保Kirkland系列的产品质量达到甚至超越知名品牌，并力求至少节省20%的成本。 20世纪90年代初，Costco在英国的扩展让辛格看到了许多海外零售商凭借高品质自有品牌的成功。受到启发，Costco决定将这种做法引入自己的经营模式。
Kirkland在市场上的成功，得益于其出色的性价比。作为Costco的自有品牌，Kirkland省去了许多中间环节，直接从生产商到消费者，大大降低了成本。此外，Costco强大的采购能力使其能够与供应商谈判获得更优惠的价格。而Kirkland的简约包装设计也大大减少了包装成本，这些节省下来的费用最终转化为更具竞争力的价格，回馈给消费者。例如，Kirkland的橄榄油在同等品质的情况下，其价格明显低于其他品牌，让消费者能够以更加亲民的价格享受到高质量的商品。
自1995年创立开始，每一款Kirkland的产品都需要Jim Sinegal作最终决定，并用绿色墨水笔在上面签字，这些会议被称为“绿墨水会议”。直到今天，Costco仍会举行这一会议，进行所有商品的审批。
成功秘诀：商业战略与成长之路
曾经在一档节目中，查理·芒格花了大量时间讨论Costco以及他过去50年投资零售商的经历。谈到为何Costco是他最重要的投资之一时，他表示，Costco的商品价格比美国其他大多数超市都要便宜，而且它的超市面积更大，坪效更高。此外，Costco的停车位比常规超市宽两英尺，且通过收取会员费筛选出消费能力强的客户，并通过积分系统给予常购客户更多折扣。
Costco成功的商业模式于其长期执行的低价策略、精选SKU、会员制以及高效的人才管理<br>低价策略 - Costco的发展始终围绕着为会员提供高品质的商品和服务，并以尽可能低的价格满足顾客需求。在价格策略上，Costco坚持“14%铁律”，即所有商品的毛利率不得超过14%，若超过该比例，必须得到CEO的批准。根据公司公开数据显示，自成立以来，Costco的毛利率始终维持在12%至13%之间。
Costco通过控制成本和减少商品加价，提供具有竞争力的价格。 Costco的商品平均加价率仅为11%，而其他零售商的加价率通常为25%至50%。此外，根据对100种商品的抽样调查显示，Costco的价格平均甚至比线上电商平台亚马逊低20%。这些数据展现了Costco在价格上的巨大竞争力，使其成为消费者首选的购物地。
Costco的运营逻辑是，通过向大品牌商提出大量釆购需求，以最低价格进行长期合作。如果供应商无法长期提供最低价格，Costco就会寻找替代品。例如，Costco曾将全球巨头可口可乐替换为百事可乐。此外，Costco的标志性烤鸡至今仍然定价4.99美元，年销量超过5000万只。 Costco表示，只要消费者希望，公司每年愿意从利润中拿出3000万到4000万美元，以确保烤鸡价格不变。为了这一目标，Costco甚至在内布拉斯加投资了2.75亿美元建造鸡肉加工厂。
Costco的自有品牌Kirkland也很成功，占Costco年销售额约1/3。整体来看，Kirkland并不是为了赚更多的钱，而是Costco始终站在消费者角度，为他们提供性价比更高的产品，这一策略自然受到了消费者的热烈欢迎。
30年前，消费者在Costco购物时，可以找到大约30种不同的自有品牌，如Simply Soda/苏打水、Chelsea Toilet Paper/卫生纸、Ballantrae Wine/葡萄酒和Clout Detergent/去污剂等。 Costco的联合创始人兼首席执行官Jim Sinegal注意到，尽管这些品牌名称丰富多样，但却很容易被消费者遗忘，这使得他意识到有必要彻底改革公司的自有品牌战略。
当时，Costco正在进行国际扩张，特别是在英国和加拿大，那里商店的自有品牌因质量较高而受到消费者欢迎。 Jim Sinegal希望将这种成功模式带回美国，但他提出了一个不寻常的要求：所有的自有品牌商品都要使用同一个名称。
在他向员工征求品牌名称时，有人提出了“Kirkland Signature”这一名字。这个名字来源于Costco公司总部所在地华盛顿州的柯克兰/Kirkland，辛格对这个名字十分满意。
1995年，Costco决定彻底淘汰所有自有品牌的旧名称，取而代之的是一个新标志，设计简洁，黑、白、红三色搭配，标明“Kirkland Signature”。从此，Kirkland成为Costco所有自有品牌的代表。
在品牌初期，Costco的目标就非常明确：确保Kirkland系列的产品质量达到甚至超越知名品牌，并力求至少节省20%的成本。 20世纪90年代初，Costco在英国的扩展让辛格看到了许多海外零售商凭借高品质自有品牌的成功。受到启发，Costco决定将这种做法引入自己的经营模式。
Kirkland在市场上的成功，得益于其出色的性价比。作为Costco的自有品牌，Kirkland省去了许多中间环节，直接从生产商到消费者，大大降低了成本。此外，Costco强大的釆购能力使其能够与供应商谈判获得更优惠的价格。而Kirkland的简约包装设计也大大减少了包装成本，这些节省下来的费用最终转化为更具竞争力的价格，回馈给消费者。例如，Kirkland的橄榄油在同等品质的情况下，其价格明显低于其他品牌，让消费者能够以更加亲民的价格享受到高质量的商品。
精选SKU -在SKU商品的丰富度方面，Costco釆取了“加法与减法并存”的策略。在商品SKU的总数量上，Costco追求的是“少而精”。公司通过聚焦约4000个高销量、低价优质的商品，远低于其他连锁超市也通常有4万到5万种商品、沃尔玛的12万个SKU。但Costco每个SKU的年均销售额却高达4000万美元，是沃尔玛的46倍。这种“少而精”的策略依托规模化釆购来降低进货成本，使商品价格普遍低于市场20%，同时保持了10.9%的毛利率（行业平均在15%至25%之间）。
Costco的SKU中，约三分之二分配给了高频次、刚需类商品，如食品和日常生活用品，这些商品的销售稳定且频繁，满足了消费者的基本需求。此外，Costco并不销售生鲜食品，因为这类商品并不适合线上销售，这也解释了为什么Costco没有过多受到线上零售影响。
精选且有限的商品种类，不仅降低了消费者的决策成本（避免过多选择的困扰），还减轻了选品和供应链管理的难度，带来了更高的销售量和周转效率。而高销量和周转又推动了销售成本和运营费用的降低，形成了一个正向循环。
在“加法”方面，Costco除了提供低价、高频的日常商品外，还扩展了单价和利润空间更高的可选商品和服务。一方面，这样的拓展可以为消费者提供更全面的服务，增强客户粘性。另一方面，它也能带来更高的销售额和利润。例如，Costco提供的加油服务和低价餐饮服务，都能有效增加消费者的粘性。此外，药房、视力检查、听力测试、汽车维修、酒旅预订、保险和信用卡等高利润空间的业务，也成为了Costco收入的一部分。即使这些业务并非Costco的核心领域，但通过主业务带来的大量客流，这些附加业务的增量成本几乎为零，且利润较高，进一步提升了公司的盈利水平。
通过坚持低价策略和精挑细选的SKU商品，Costco成功吸引了大量会员和忠实顾客。而会员制也是Costco成功的重要因素之一。会员费成为其主要的利润来源，且会员费收入与公司净利润规模相当，这为公司业绩的持续增长提供了强有力的支持。
会员制- 自2023年下半年起，Costco加强了对“共享会员卡”行为的打击，实施会员扫描制度，以有效遏制这一现象。这一措施已在门店取得成效，会员数量增长速度达到两位数，预计北美地区的会员数量将增加约400万。
此外，Costco继上一次加价过去7年后，于去年9月1日在美国和加拿大地区实施了会员费涨价。以加拿大为例，白卡会员年费从60加元上调至65加元，黑卡会员年费从120加元上调至130加元。
从目前的情况来看，Costco会员的“忠诚度”依旧较高，涨价对其规模的影响或许有限。 2024财年第三季度财报显示，全球客流量和购物频率增长了6.1%，而平均交易单价和客流量均有0.5%的上涨。到第三季度末，美国和加拿大的会员续约率为93%，较第二季度末增长了10%。全球范围内，会员续费率稳定在90.5%，与上一季度末持平。消费频次的明显增加证明了会员与Costco之间的粘性进一步增强。
据相关数据显示，会员数量每增长1个百分点，Costco的运营利润和每股收益都会增长0.37%。 Costco始终坚持以用户需求为核心，即便面临亏损，也会努力为消费者创造价值。这种经营理念赢得了高度评价，使得Costco的全球付费会员总数已突破1.3亿。
可以看出，会员费不仅是Costco的重要利润来源，也对商品销售毛利有着关键的促进作用。会员费的上涨将为Costco带来更多的现金流，使其能够继续为会员创造价值，推动商业模式的良性循环。
人才管理-此外，Costco将其经营收入的70%投入到了员工福利上。 Costco的薪资水平比沃尔玛和塔吉特/Target高出约40%，还提供更为全面的健康和退休福利。这些措施不仅提升了员工的忠诚度，也帮助公司大幅节省了员工招聘和培训成本，从而形成了良性循环。这一做法体现了Costco的核心理念：“员工是我们最宝贵的资产。”
此外，2008年金融危机爆发时，许多企业都在裁员或降低薪资，但Costco不仅没有裁员，反而提高了员工工资。
更为值得注意的是，零售行业的员工流失率通常在50%至80%之间，Costco的员工保留率却高达94%，且很多员工在公司工作超过一年。 Costco创始人Jim Sinegal在2009年曾表示，“当你雇用优秀的人才，并为他们提供良好的工作环境、薪资和职业发展机会，好的事情自然会发生。”
现任Costco CEO Ron Vachris/罗恩·瓦齐瑞斯便是公司内部晋升文化的最佳代表。他年轻时作为叉车操作员加入Costco，现年58岁的他已成为公司的最高管理者。尽管他的晋升经历较为特殊，但这一点证明了Costco不仅仅提供短期工作机会，更是一个可以长期发展的职业平台。这种培养人才的模式不仅增强了员工的忠诚度，还促使公司在竞争激烈的零售行业中脱颖而出，持续吸引并保留着优秀的人才。
与此同时，Costco的高端转型也在不断吸引着高收入消费者。通过创新的商业模式、优质的商品和会员制服务，Costco成功吸引了越来越多注重性价比且具备较高消费能力的顾客群体。这不仅帮助公司在激烈的市场竞争中占据了有利位置，也推动了其持续增长和盈利能力的提升。
Costco高端转型：吸引高收入消费者并持续增长
近年来，Costco的战略重心逐渐从吸引普通收入的会员转向吸引更多高收入消费者。公司坚信“富人也喜欢便宜货”，并通过这一理念不断调整其产品和服务，满足高收入消费阶层的需求。
随着美国通胀加剧，工薪阶层和中产阶级的消费能力受到压缩，尤其是低收入家庭的消费大幅缩减。然而，高收入阶层的消费反而保持增长。根据报告，年收入超过25万美元的美国家庭目前占据了近50%的消费支出，远高于30年前的36%。 Costco意识到，尽管大部分会员的收入接近美国平均水平，但越来越多的高收入消费者正在成为其忠实顾客，这些高收入会员的收入是美国平均水平的两倍。
为了进一步吸引高收入消费者，Costco不断丰富奢侈品的种类，诸如劳力士手表、保时捷汽车、金条、钻戒以及LV等奢华商品纷纷出现在其销售阵容中。例如，西雅图的一家保时捷经销商将车辆放在Costco超市销售，结果一周内即售罄。到2024年末，Costco每月销售的1盎司24克拉金条的价值将达到1亿至2亿美元之间。
在Costco购买这些昂贵商品是否更具价格优势呢？
根据贵金属信息平台Boldpreciousmetals的分析，Costco出售的1盎司金条价格仅比现货黄金价格高出约2%。例如，如果黄金的现货价格是每盎司2000美元，Costco可能会以2040美元出售，而其他网上商家的溢价通常为3%到4%。因此，Costco的金条比其他经销商便宜1%到2%。
此外，Costco还与经销商合作，提供汽车购买计划，会员可以享受比非会员更优惠的价格。汽车配件和服务还能享受15%的折扣，整体为会员节省数千美元。
Costco的产品策略已经不再局限于低价商品，而是以质量优、价格合理为核心，逐步涉足奢侈品市场。公司董事会主席表示，“如果有人愿意花250美元在Costco购买一台500美元的电视，我们更愿意以500美元的价格卖给他们一台1000美元的电视。”
Costco的销售和营业收入持续增长，尽管略微低于分析师预期。尽管外部环境面临挑战，但凭借着忠诚的客户群体和强劲的电子商务业务，Costco展现出强大的未来发展潜力。
在2025年第一季度，Costco的净销售额同比增长了9.1%，达到了625.3亿美元，相比去年同期的573.3亿美元有所提升，尽管未达到分析师预期的631.1亿美元。营业收入增长了12.32%，达到了23.2亿美元，显示出公司在成本控制和收入管理方面取得的显著成效。
尽管净收入略低于预期，Costco本季度仍实现了3%的增长，净收入为17.9亿美元，每股摊薄收益为4.02美元，相较去年同期的3.92美元有所提升。此成绩部分得益于9400万美元的税收优惠（每股0.21美元），与特别股息的可扣除性有关。
会员费用也有所增加，本季度会员费用增长了7.38%，达到了11.9亿美元，尽管低于预期的12.2亿美元，但付费会员数量同比增长了6.8%，达到7840万，全球会员续费率稳定在90.5%，美国和加拿大的续费率更是超过93%。
在同店销售方面，美国市场增长了8.6%，继续保持本土市场的增长势头。加拿大市场报告的增长率为4.6%，但经过调整后增长率达到了10.5%。其他国际市场的同店销售增长了1.7%，调整后的增长率为10.3%。电子商务业务表现尤为突出，销售增长了20.9%，调整后增长率为22.2%，展现出数字零售业务的强劲发展。
展望未来，Costco管理层表示，借助同店销售和电子商务业务，公司将在与沃尔玛和塔吉特等竞争对手的竞争中持续占据市场份额。尽管关税政策带来了不确定性，但Costco庞大且忠诚的会员基础和高续费率无疑为其带来了独特的竞争优势，有助于其在应对通胀压力时保持优势地位。
Costco的成功并非偶然，它背后展现的是一种独特的商业智慧与长远的战略眼光。通过持续执行低价策略、精简SKU、优化会员制度以及高度重视员工福利，Costco不仅成功应对了零售市场的竞争压力，还在风云变幻的全球经济环境中稳步前行。未来，随着科技的进步和消费者需求的不断变化，Costco将继续在创新和服务的道路上走得更远，成为全球零售行业的强者之一。
