要点:
Netflix凭借内容创新与商业模式变革，从DVD租赁起家，历经28年成长为全球流媒体行业的领军者，市值突破4000亿美元，改写了全球观影方式与娱乐格局。
近年来，“黑镜”、“鱿鱼游戏”、“纸牌屋”、“怪奇物语”等电视剧非常火热，也让其背后的资本方和制造方“Netflix/奈飞”备受关注。截至去年第四季度末，Netflix全球订阅用户数已超过3亿，其股价也从2010年的7美元涨到了今天超过1000美元，市值更是超过4000亿美元，成为当下华尔街最受欢迎的股票之一。
作为全球流媒体服务行业的先驱，从1997年到2025年，Netflix从一家海滨小城圣克鲁斯的DVD租赁公司，摇身一变成为全球流媒体行业的领导者。在28年的发展历程中，Netflix凭借敏锐的市场嗅觉和灵活的商业打法，构筑了属于自己所独有的护城河，实现了用户的持续增长和在价格不占据优势下的规模经济。今天，就让我们一起来了解下这一家全球流媒体巨头公司的背后。
Netflix的28年成长之路
在上世纪八十至九十年代，音像制品租赁在美国曾风靡一时。当时购买一槃电影录像带的价格大约在50到60美元之间，这对许多家庭来说并不是一笔小数目。相比之下，只需花2到3美元便可在录像带出租店租上一部电影，成为更实惠的选择。而Netflix的起点，正是诞生于这一租赁盛行的时代背景下。其中，经历了最重要的六大阶段。
碟中之王：推出“订阅制”服务
Netflix成立于1997年，由马克·伦道夫/Marc Randolph和里德·哈斯廷斯/Reed Hastings共同创办。当时受亚马逊/Amazon商业模式的启发，两人萌生了一个新想法：通过互联网销售或出租商品，再通过邮寄方式送达用户家中。
最初，他们曾考虑邮寄录像带，但由于体积大、重量重，邮费高昂，难以形成可持续的商业模式。正巧1997年，DVD正式进入美国市场。相比之下，DVD更小更轻，恰好可以装进普通信封邮寄。为了验证这一想法的可行性，他们买了一张音乐CD，装进贺卡信封里寄回家，结果第二天顺利收到，完好无损，邮费只需32美分。这次试验，也为Netflix的诞生奠定了基础。
随后，Netflix网站上线，美国用户可以在线订购电影DVD，快递上门，无需出门租片。
虽然DVD租赁并非新鲜事物，早在录像带时代，美国就有了如百视达/Blockbuster这样的连锁租赁巨头，但传统模式依赖实体门店，用户需亲自前往借还，并按每次租借支付费用。此外，为了控制运营成本、减少顾客不归还或延期归还带来的损失，传统租赁店普遍设有归还期限和高额的滞纳金。
为此，Netflix于1999年推出了突破性的“订阅制”服务：用户不再按次收费，而是每月支付固定费用，在订阅期内不限次数租赁影片，同时取消归还期限与逾期费用。这种新模式一举解决了传统租赁的“滞纳金”痛点。
与此同时，订阅制带来的另一个好处是激励用户尽快归还DVD，以便能租到更多影片，反而提升了影片流转率。 Netflix甚至允许用户在看完影片后直接将DVD邮寄给下一位用户，从而省去DVD返回公司再发出的时间，大幅提高物流效率，也优化了客户体验。
根据Netflix官方公布的资料，在首次推出订阅服务的测试当天，选择尝试这一服务的用户比例竟高达浏览量的90%。订阅制不仅解决了传统租赁中的诸多痛点，还极大地增强了用户粘性和平台效率。正是依靠以订阅为核心的创新租赁模式，Netflix构筑了自身的核心竞争力，并将这一模式无缝过渡到后来的流媒体时代，奠定了其在全球娱乐内容市场中的领先地位。截至1999年，Netflix已经成为“了DVD租赁”的代名词。
然而，在业务快速发展的背后，Netflix也曾面临严重的资金困境。 2000年，Netflix亏损扩大至5740万美元几乎面临着资金链断裂，倒闭的危险，介于用户数突破12万人，Netflix想要上市，却又恰逢互联网科技泡沫破灭，上市计划无疾而终。正是在这种压力下，Netflix不得不将希望寄托于当时的行业巨头百视达，希望能寻求一条合作共赢的出路。
求助百视达：被拒绝后逆势成长
2000年初期，美国的租片业市场是一个获利庞大的产业。其中，百视达/Blockbuster这个连锁品牌在约翰．安提欧科/John Antioco的领导下，拥有9100家商店，年营收大约30亿美元。
无奈之下，Netflix创始人只好放下所有的尊严拜访百视达，向安提欧科提出一项简单明了的提案：百视达用5000万美元买下网飞49%的股权，以Blockbuster.com这个品牌名称把Netflix纳入网路事业部门。此外，百视达门市也可以销售Netflix的月费订阅服务。这将会打造出一家无缝接轨的“虚实整合”企业，而这正是今天许多零售业者还在努力实现的境界。
但是，安提欧科和他的团队只是一笑置之，把Netflix请出办公室。在百视达看来，Netflix根本不是威胁，和自己多达9000家店面相比，微不足道、不值一提，更看不上线上租赁市场，认为只是小打小闹、难成气候。
而百视达犯的第二个错误是，不愿花5000万美元接手一个亏损的创新型企业，却花钱请第三方研究机构分析线上租片的潜在机会有多大。糟糕点在于第三方研究机构带回给百视达的是一份错误的情报：线上租片市场最多只能容纳360万个用户。这相较于百视达当时的五千万用户而言，使得CEO安提奥克当时做出判断：线上租片市场不值得考虑。
因此，Netflix只好继续在艰难中风雨飘摇，为了生存，甚至不得不裁员40%。在经历裁员、优化运营成本并推出次日达服务后，Netflix用户数量迎来了爆发式增长。
借助市场顺风和自身不断强化的竞争力，Netflix于2002年成功在纳斯达克上市，融资总额达到9亿美元。到2003年，公司订阅用户突破100万，并获得美国专利商标局授予的订阅租赁服务专利，为模式创新提供法律保护。
此外，Netflix还釆取“不赚不赔”的订价策略，将标准订阅费用从每月19.95美元下调至17.99美元，以增强用户增长的规模效应。到2005年底，Netflix实现无负债运营，订阅用户数达到420万。
至于百视达，它确实曾在2004年尝试启动自家的订阅服务，只是规模太小、时间太晚。结果，这家公司在2010年申请了破产。如果当初它没有如此轻视这个后起之秀，或许就不会错失与其达成合作的机会。至少，在宽带尚未普及的时间窗口内，百视达本可以率先进入流媒体领域，占据先机。
与此同时，Netflix也在持续优化用户体验，进一步构筑其核心竞争力。其中一个重要突破，就是在算法推荐上的深耕。
算法推荐：根据用户兴趣精准推送
最初，用户在Netflix上主要是通过片名搜索影片。但在2000年，Netflix 构建了自己的第一代推荐引擎“Cinematch”。这套系统会根据用户的观看记录和评分数据，推荐那些库存充足、上映已有一段时间的影片，从而帮助公司更高效地管理有限的DVD库存。这也是Netflix早期个性化推荐系统的雏形。
而发展到新阶段，公司逐步将早期基于评分的推荐系统，升级为更加精准的“兴趣导向推荐”机制。通过分析用户的观看行为、偏好标签和互动数据，Netflix能够根据每位用户的喜好推送内容，实现高度个性化的推荐体验，而不仅仅是观看评分高的影片。
为了进一步优化算法、增强用户粘性，Netflix在2006年发起了著名的“Netflix Prize”竞赛，向全球技术团队提供100万美元奖金，鼓励改进其推荐系统。这一算法驱动的推荐机制，不仅大幅提升了用户留存率和内容消费频率，也成为Netflix区别于传统影视租赁平台的关键技术护城河。
同年，YouTube横空出世，仅用一年时间，其视频浏览量就已与Netflix的付费用户持平。 Netflix管理层并未对此感到惊讶，反而早有预判。事实上，早在2000年，Netflix就曾尝试将影片通过互联网传送至家庭终端，奈何当时宽带网络尚不成熟，项目最终搁浅。
但YouTube的崛起和宽带的普及，向Netflix释放了一个清晰信号：流媒体时代的拐点来了。
转战流媒体：从实体租赁转型线上播放
2007年，DVD租赁行业也正处于巅峰期。 Netflix每年寄出多达9亿张DVD，占美国邮件总量的1.3%。在核心业务蒸蒸日上的阶段，Netflix依然决定投入大量资源开发全新的业务形态顺势而为，正式推出流媒体服务，迈出了从实体租赁到线上播放的历史性一步。这一年，也标志着Netflix向新时代全面转型的开始。
为了吸引用户迈出尝试流媒体的第一步，Netflix推出了“免费试看一个月”的策略。然而，想要在网络限制和用户习惯尚未转变的环境中培育一个新市场，并非易事。尤其是当流媒体尚无法带来可观利润时，这条转型之路显得尤为艰难。
即使到了流媒体服务上线四年后的2011年，Netflix近八成利润依然来自DVD租赁业务。那年，虽然流媒体订阅用户已增长至2170万，超过DVD租赁的1120万，但前者带来的利润仍远不及后者。流媒体业务的利润率仅为10.9%，而DVD租赁则高达52.4%。
此外，随着流媒体业务的不断发展，奈飞发现了一个不可避免的问题：仅仅靠最初购买老电影和电视节目网络版权是不够的，还需要购买时下流行的热门剧集。但是这些剧集的价格，真的太贵了。
2007年，奈飞花超过7500万美元的价格，购买了当年热门的7季剧集“广告狂人”独播权，单集花费高达100万美元。并且，这份所谓的独播权，远没有想象中那么“独播而多金”。电视台出售的独播权，指的是在网络第二次播放的独播权。根据合同规定，“广告狂人”的前四季可以在奈飞上直接观看，但第五季要等AMC电视台全部播完后，奈飞才能够上线。而“广告狂人”第五季相当于让Netflix无偿替电视台做引流。因为奈飞上线前四季内容时，会吸引奈飞用户中，不曾看过“广告狂人”，却因为流媒体首播而被“种草”的粉丝。但当他们发现无法观看最新剧集，就会转而守候在AMC电视台前追剧。
在利润高速增长的同时，内容支出也在急剧上升，Netflix陷入“赚钱支持烧钱”的循环中。在这段时间内，Netflix面临着巨大的盈利压力。此外，Netflix还深刻意识到，就算内容再精品，购买的片子面临种种合同条款限制。但是成了内容的制作方，就可以自行控制成本，还能掌握彻底的独家播放权。于是，自2010年起，Netflix开始将重心逐步向优质内容倾斜。
内容为王：从购买内容转向打造原创内容
意识到内容是用户留存的核心，Netflix从“砸钱做内容”迈入实质性战略阶段。 Netflix开始尝试原创内容，尽管首部自制剧“莉莉海默尔”/Lilyhammer反响平平，但Netflix已悄然完成战略转向：从购买内容转向打造内容。
而真正的转机出现在2011年。 Netflix仅凭一位导演（大卫·芬奇）和一位主演（凯文·史派西）的确认，就斥资1亿美元投资拍摄两季“纸牌屋”。这部剧不仅横扫各大电视奖项，也成为现象级作品。上线后吸引了约1000万新增用户，并被用户广泛认同为“订阅Netflix的理由”。据相关数据显示，有多达86%的观众因“纸牌屋”不愿取消订阅。
2013年，划时代的“纸牌屋”第一季上线，迅速引爆全球。甚至，Netflix还开创性地一次性上线整季内容，满足了用户“追剧自由”的心理预期，进一步强化了流媒体模式的差异化体验。 “纸牌屋”不仅赢得口碑，更带来了约1000万新增用户，首次验证了“高质量原创内容”的巨大吸引力。从那一刻起，“Netflix出品，必属精品”的观念逐步深入人心。
随后几年，为了维持用户粘性，Netflix持续加码原创内容。从DVD到流媒体，再到原创剧集，Netflix不仅完成了商业模式的三级跳，更推动了“内容为王”的互联网娱乐时代的到来。优质内容成为其最核心的竞争力，也是稳固用户粘性的重要支柱。
2016年，Netflix正式启动全球扩张战略，一次性进入150个国家和地区，覆盖全球大部分市场。 2017年，其自制内容时长突破1000小时。 2017年，Netflix在艾美奖中获得91项提名、20项大奖，仅次于HBO，成功跻身全球顶尖内容创作平台。与此同时，内容投入也以年均约25%的速度持续增长。
在原创剧集推进的同时，Netflix积极拓展优质内容的获取方式。它相继获得多部经典电影的Pay1窗口发行权，并成功签下迪士尼2016至2018年所有影院发行影片的美国独家付费电视播放权。平台也广泛从电视网络、有线频道、电影制片厂购买版权内容，以构建内容多样性与获取灵活性。
2020年，受疫情影响，全球居家时长大幅上升，Netflix的日均观看时长一度达到3.2小时，当年营收首次突破200亿美元。
但来到2022年，疫情带来的“居家娱乐”红利逐渐消散，大片频出，人们重归电影院。此外，竞争对手“Disney+”和HBO Max竭力争抢Netflix已有的用户基础。再加上北美地区Netflix的用户渗透率已经达到相当高的水平，Netflix以往的“跑马圈地式”的用户增长模式看起来已经走到尽头。
据Netflix2022年第一季财报显示，该公司损失了20万的订阅用户，这也是十年来首次出现用户流失的情况。因此，Netflix开始重新调整商业模式，探索广告模式、限制共享账户等新方向，试图在新时代中再次定义流媒体的未来。
改变商业模式：推出低成本订阅模式、打击共享账户
Netflix的联合创始人里德·黑斯廷斯/Reed Hastings自公司成立之初便一直强调，“要为客户提供最佳的观影体验”。因此，Netflix长期坚持在其流媒体内容中不插入广告，这不仅体现了其核心价值观，也确立了公司流媒体服务高价格、高质量的定位。然而，随着用户增长的放缓，Netflix面临着调整业务战略的压力，这一决定可能会导致高价值用户转向低端套餐，影响整体用户结构。但在那个时刻，Netflix已经别无选择，必须勇于自我革新。
2022年底，Netflix推出了一个价格极为低廉的广告支持套餐（仅为最高套餐价格的三分之一），旨在吸引低端订户群体并从广告商处获得收入。此外，Netflix还调整了现有套餐的定价结构，最顶级的套餐（支持多设备+4K高清）涨价的同时，将原本11.99美元的平价无广告套餐替换为15.49美元的标准套餐。
为了保持用户体验的高质量，并且确保价格层次之间的清晰区分，Netflix力求让用户能够根据自己的需求和支付能力自由选择套餐，而不会因高价值用户流失至低价套餐而产生不必要的困扰。
与此同时，Netflix还推出了“打击共享账号”的新举措，以便发掘更多潜在的新增用户，同时为含广告套餐找到更多目标群体。通过技术手段限制“一个账号多地址共享”行为，原本依赖亲朋好友共享账号的“用户”逐渐被识别出来，从而为Netflix带来了大量潜在用户。
据流媒体分析公司数据，Netflix在美国推出“打击密码共享”技术限制后，取得了意想不到的好成绩。 2023年5月25日至28日，在Netflix通知美国用户该项技术限制即将生效后，新订户数量急剧攀升，甚至超过了自2019年以来的新增订户最高纪录，远超疫情初期的用户激增水平。在这一系列积极反响的推动下，Netflix的广告支持套餐在六个月内便吸引了500万新订户，成为Netflix最受欢迎的套餐之一。
尽管将用户引导至低价套餐看似与常规策略相悖，但实际上这一举措已被证明是成功的。与15.49美元的无广告标准套餐相比，6.99美元的含广告套餐通过广告收入提升了客户的月均贡献（ARPM），进一步证明取消11.99美元套餐是正确的选择，直接提高了整体客户月均贡献。这一连串策略调整，不仅帮助Netflix重新激活了用户增长，更为公司打开了“第二增长曲线”的可能。
而近年来，在海外市场持续扩张、广告业务逐步放量、用户参与度提升的背景下，Netflix高层在近期的内部会议中，甚至对外传达了一个雄心勃勃的目标：2030年前实现市值突破1万亿美元。
Netflix计划迈入“万亿美元俱乐部”？
近年来，Netflix通过限制账户共享、适度提价以及推出广告套餐等措施不断改善业绩。相比之下，其他竞争者依旧在应对有线电视业务的衰退，努力推动面向消费者的流媒体服务。仅就流媒体业务而言，Netflix已经稳固了其行业领先地位，过去12个月公司股价上涨超过50%。 2024年，Netflix的新增用户数量明显超过了竞品。
截至2025年4月，美国股市中市值超过1万亿美元的公司包括苹果、微软、英伟达、谷歌/Alphabet、亚马逊、Meta和伯克希尔·哈撒韦。这些公司被统称为“七雄”/Magnificent 7，是全球最重要的科技股。
而Netflix目前市值接近4000亿美元，位居大型公司中的第18至19位，这意味着它需要在未来五年内将市值增长一倍以上，才能达到1万亿美元的目标。要实现这一目标，Netflix的市值需以16%的复合年增长率增长，超越众多市场领导者，对于这样一家庞大的公司来说，无疑是个巨大的挑战。
在娱乐行业中，2024年收入最高的公司包括康卡斯特（1557.1亿美元）、迪士尼（1139亿美元）和索尼（1103.5亿美元）。 Netflix在2024年的收入为390亿美元。如果Netflix能够实现2030年800亿美元的收入目标，它将在娱乐行业中的地位得到显著提升，有望跻身收入最高的几家公司行列。
到2030年，Netflix的目标是达到4亿订阅用户，比2024年年底多出约1亿，这意味着每年需要新增约1800万用户。考虑到近期在打击密码共享和推出广告支持服务方面的成效，以及2024年第四季度新增1900万用户的强劲表现，这一目标看起来是可以实现的。
更为值得注意的是，近年来在经济衰退的背景下，用户往往会削减非必要支出，而这反而利于Netflix的发展。
据相关数据显示，2023年美国家庭在流媒体订阅服务上的平均支出为69美元。虽然经济衰退可能导致高价值订阅减少，但也可能出现“口红效应”，即人们会选择在家观看流媒体内容，而非外出消费，从而推动Netflix的用户增长。有分析师认为，这或许就是Netflix管理层提出“进入万亿美元俱乐部”雄心壮志的底气。
尽管华尔街对经济和贸易政策的不确定性感到担忧，Netflix的高管们在上月的年度业务评估会议中依然对公司的增长前景表示乐观。据与会人员透露，他们向高层员工分享了到2030年的收入、广告销售和营业收入等激进目标。 Netflix计划将去年的390亿美元收入翻倍，并在2030年实现约90亿美元的全球广告销售收入。虽然Netflix未公开具体的广告收入数据，但研究公司eMarketer预计公司今年在美国的广告收入将超过21.5亿美元。
Netflix的崛起，不仅是一次技术革新的胜利，更是一段关于拥抱变革、不断自我颠覆的商业史诗。从邮寄DVD的小众服务起步，到缔造全球流媒体帝国，Netflix用持续创新证明：真正的竞争优势并不止于先发或规模，而在于对未来趋势的前瞻判断与大胆下注。在一个内容泛滥、用户注意力稀缺的时代，Netflix以技术驱动内容、以数据赋能决策，不断拓宽娱乐产业的边界，也重新定义了“讲好一个故事”的方式。如今，朝着“万亿美元俱乐部”的目标迈进，Netflix的故事仍在继续，它所引领的，不只是企业的跃迁，更是全球文化传播格局的深刻变革。
