要點:
Costco以其低價策略、精選SKU、會員制和優秀的人才管理，成功在全球零售市場中脫穎而出，持續實現穩定增長。
近年來，受全球經濟大環境的影響，許多公司利潤下滑，面臨經營困境。但有一家企業卻持續盈利、股價增長，始終不缺消費者，那就是“Costco Wholesale Corporation”/好市客。從1983年成立至今，Costco在全球12個國家共設有超過890多家分店，銷售的商品不僅涵蓋了日常食品、日用商品，甚至還引進黃金、鑽石等昂貴商品。
傳奇投資大師查理·芒格/Charlie Munger，對Costco的喜愛可謂到了痴迷的程度。曾有一個著名的段子：巴菲特說，如果他和芒格在飛機上被歹徒劫持，歹徒要求他們在被處決前各自說一個願望，芒格一定會說，“讓我再說一次Costco的好。”而巴菲特則會苦笑着說，“那還是先殺了我吧。”
今天，就讓我們一起來深入了解這家獨特的公司，看一下它在如今零售行業大環境下逆勢增長的背后，到底有哪些商業秘訣。
Costco：全球第三大零售商的崛起
Costco Wholesale Corporation/好市多是全球第三大零售商，也是全球最大連鎖倉儲型會員商店。
倉儲會員店的爆發是基於經濟、收入、生活方式與消費模式的一種再匹配。倉儲會員店是在精簡SKU，目前是參與玩家都控制在6000個SKU以內，以達到商品批量化，將利潤讓利給消費者并控制商品的毛利率。因其主要銷售糧油、紙巾等可以大量囤積的消耗品，且地理位置一般可開設在非中心地段，因此倉儲會員店的商品價格相較其他零售商而言，會更加優惠。
在過去十年中，Costco是美國零售企業中市值增長最快的公司，跨越了多輪經濟周期，依然能抗衡電商的競爭。
Costco的起源來自於1976年成立的美國倉儲式超市鼻祖“Price Club”，Price Club通過收取少量會員費，為會員提供高品質的低價商品。Costco的創辦人之一Jim Sinegal/吉姆·辛納格曾在Price Club擔任高管工作，並將其經驗帶入了Costco的創建過程。
而西雅圖當地的一名法國律師Jeffrey Brotman/杰弗里·布羅特曼，曾注意到法國已有折扣超市與百貨商場的結合體，而當時美國市場還沒有類似的模式。受到這一想法的啟發，Jeffrey Brotman決定將這一折扣超市和百貨商場的結合模式引入美國。
1983年9月15日，Jim Sinegal和Jeffrey Brotman攜手合作，於1983年在西雅圖開設了第一家Costco門店，這家店的經營方式與Price Club非常相似。當時的Costco僅售賣少量商品，但是通過與供應商的直接合作以及對成本的精細控制，以非常低的價格向客戶銷售商品。
盡管初期面臨不少挑戰，但Costco在開設后的十周內，營業收入已達到140萬美元，且70%的顧客來自小企業。Costco為這些小企業提供的一站式購物服務，極大地方便了他們以往需要跑多家店才能釆購到辦公用品、電器設備及食品飲料的難題。因此，Costco迅速吸引了大量顧客，逐步進入了穩定的發展期。
到1984年底，Costco已經在美國五個州開設了9家門店，會員數超過200,000人。與此同時，沃爾瑪/Walmart旗下的Sam’s Club開業給Costco帶來了巨大壓力。
1985年，Costco成功上市，并推出了標志性的“永不加價”1.50美元熱狗+蘇打水套餐，這一套餐至今仍是Costco最具代表性的產品之一。
到1986年底，Costco在美國境內已經開設了17家門店，會員數達到130萬，市場價值突破10億美元，接近當時擁有22家門店、320萬會員的Price Club。1993年，Price Club與Costco合併，成立了PriceCostco公司。
1995年，Costco推出了自有品牌“Kirkland”，并取得了非常出色的銷售成績。至今為止，Kirkland已涵蓋14大類商品，如咖啡、干酪、堅果、服飾、清潔用品、廚房用品、保健品、五金用品、美容用品等。此品牌主要策略是以高品質且價格合理的產品來吸引消費者，為消費者提供了更加經濟實惠的選擇。
1995年，Costco推出了自有品牌“Kirkland”，并取得了非常出色的銷售成績。至今為止，Kirkland已涵蓋14大類商品，如咖啡、干酪、堅果、服飾、清潔用品、廚房用品、保健品、五金用品、美容用品等，占公司⅓的銷售額。此品牌主要策略是以高品質且價格合理的產品來吸引消費者，為消費者提供了更加經濟實惠的選擇。
1997年，PriceCostco更名為Costco Wholesale Corporation。
在2008年金融危機爆發后，受經濟下行影響，沃爾瑪、Target等傳統零售商的增長放緩。然而，Costco依舊保持了超過7%的復合年增長率。2018財年，Costco全球門店數達到762家，會員數達到9600萬，收入為1416億美元，淨利潤為31.34億美元，市場價值突破1028億美元。此外，后疫情階段，Costco又再一次實現了“逆勢增長”。2024財年，Costco在全球范圍內經營890家門店，全球持卡會員達1.38億人，實現收入2545億美元，自1990年以來復合增速達10%，除了2009年外每年均有正增長。2024財年實現利潤74億美元，自1990年以來12%復合增長。Costco之所以能夠在眾多零售商中脫穎而出，靠的正是其獨特且高效的商業模式。
Kirkland：实现高性价比与消费者信任
在Costco成立后，许多合作的名牌商品为了满足华尔街的需求，不得不不断提高它们的价格。然而，Jim Sinegal却注意到了一篇发布在1991年，关于自有品牌发展的文章。该篇文章详细介绍了在欧洲，消费者开始放弃购买名牌商品，转而选择商家直接生产的自有品牌/Private Labels。对此，Jim Sinegal写下了大量的个人看法，并要求所有高管在文章上用绿色笔签上姓名首字母，证明他们已阅读过这篇文章。
Jim Sinegal认为，名牌商品的加价为Costco提供了一个难得的机会，尤其是在利润率方面。虽然零售商通常会将名牌商品的加价幅度控制在24%到30%之间，但Costco的加价幅度最高也只保持在14%左右。通过推出自有品牌，Costco能够以更低的起价控制更多的制造成本还可以允许自有品牌的加价幅度提高至1%到15%。
早期，消费者在Costco购物时可以找到大约30种不同的自有品牌产品，如Simply Soda（苏打水）、Chelsea Toilet Paper（卫生纸）、Ballantrae Wine（葡萄酒）和Clout Detergent（去污剂）等。然而，Jim Sinegal注意到，尽管这些品牌名称种类繁多，但它们却容易被消费者遗忘，甚至连内部员工也常常无法区分自有品牌和名牌品牌。因此，他意识到有必要彻底重塑公司自有品牌的战略，并要求所有自有品牌产品都采用统一的名称。
在向员工征求品牌名称时，有人提议使用“Kirkland Signature”。这个名字来源于Costco公司总部所在的华盛顿州柯克兰/Kirkland，Sinegal对此十分满意。
于是，1995年，Costco决定放弃所有现有的自有品牌名称，改用全新的标志设计，颜色简单、清晰，采用黑、白、红三色，并标注“Kirkland Signature”。自此，Kirkland成为了Costco所有自有品牌的代名词。
自从Kirkland推出后，也让Costco合作的名牌名牌有了一次正面竞争的机会。面对物美价廉的自有品牌，其他合作的名牌商品也不敢溢价太多，以至于流失大量消费者，而这正成为了一种“杠杆效应”，甚至成为Costco对外谈判的砝码。
这一种“杠杆作用”其中就体现在纸尿片上。早期，Kirkland推出了自有品牌的纸尿片，但由于SKU有限，Costco只能选择一个对外合作的品牌以及自有品牌。而为了了解到底谁能生产Kirkland的尿布，该公司联系了生产帮宝适/Pampers的宝洁公司/P&G以及生产好奇/Huggies的金佰利公司/Kimberly-Clark。经过多次谈判，金佰利公司答应了。因此，这么多年来，Costco的货架上只有金佰利以及自有品牌Kirkland的纸尿片。
2024年，Kirkland自有品牌的增长速度比其他品牌快4倍，创下历史新高。销售额更是突破了860亿美元。整体来看，Kirkland并不是为了赚更多的钱，而是Costco始终站在消费者角度，为他们提供性价比更高的产品，这一策略自然受到了消费者的热烈欢迎。
在品牌初期，Costco的目标就非常明确：确保Kirkland系列的产品质量达到甚至超越知名品牌，并力求至少节省20%的成本。20世纪90年代初，Costco在英国的扩展让辛格看到了许多海外零售商凭借高品质自有品牌的成功。受到启发，Costco决定将这种做法引入自己的经营模式。
Kirkland在市场上的成功，得益于其出色的性价比。作为Costco的自有品牌，Kirkland省去了许多中间环节，直接从生产商到消费者，大大降低了成本。此外，Costco强大的采购能力使其能够与供应商谈判获得更优惠的价格。而Kirkland的简约包装设计也大大减少了包装成本，这些节省下来的费用最终转化为更具竞争力的价格，回馈给消费者。例如，Kirkland的橄榄油在同等品质的情况下，其价格明显低于其他品牌，让消费者能够以更加亲民的价格享受到高质量的商品。
自1995年创立开始，每一款Kirkland的产品都需要Jim Sinegal作最终决定，并用绿色墨水笔在上面签字，这些会议被称为“绿墨水会议”。直到今天，Costco仍会举行这一会议，进行所有商品的审批。
成功秘訣：商業戰略與成長之路
曾經在一檔節目中，查理·芒格花了大量時間討論Costco以及他過去50年投資零售商的經曆。談到為何Costco是他最重要的投資之一時，他表示，Costco的商品價格比美國其他大多數超市都要便宜，而且它的超市面積更大，坪效更高。此外，Costco的停車位比常規超市寬兩英尺，且通過收取會員費篩選出消費能力強的客戶，并通過積分系統給予常購客戶更多折扣。
Costco成功的商業模式於其長期執行的低價策略、精選SKU、會員制以及高效的人才管理
低價策略 - Costco的發展始終圍繞着為會員提供高品質的商品和服務，并以盡可能低的價格滿足顧客需求。在價格策略上，Costco堅持“14%鐵律”，即所有商品的毛利率不得超過14%，若超過該比例，必須得到CEO的批准。根據公司公開數據顯示，自成立以來，Costco的毛利率始終維持在12%至13%之間。
Costco通過控制成本和減少商品加價，提供具有競爭力的價格。Costco的商品平均加價率僅為11%，而其他零售商的加價率通常為25%至50%。此外，根據對100種商品的抽樣調查顯示，Costco的價格平均甚至比線上電商平台亞馬遜低20%。這些數據展現了Costco在價格上的巨大競爭力，使其成為消費者首選的購物地。
Costco的運營邏輯是，通過向大品牌商提出大量釆購需求，以最低價格進行長期合作。如果供應商無法長期提供最低價格，Costco就會尋找替代品。例如，Costco曾將全球巨頭可口可樂替換為百事可樂。此外，Costco的標志性烤雞至今仍然定價4.99美元，年銷量超過5000萬只。Costco表示，只要消費者希望，公司每年願意從利潤中拿出3000萬到4000萬美元，以確保烤雞價格不變。為了這一目標，Costco甚至在內布拉斯加投資了2.75億美元建造雞肉加工廠。
Costco的自有品牌Kirkland也很成功，占Costco年銷售額約1/3。整體來看，Kirkland并不是為了賺更多的錢，而是Costco始終站在消費者角度，為他們提供性價比更高的產品，這一策略自然受到了消費者的熱烈歡迎。
30年前，消費者在Costco購物時，可以找到大約30種不同的自有品牌，如Simply Soda/蘇打水、Chelsea Toilet Paper/衛生紙、Ballantrae Wine/葡萄酒和Clout Detergent/去污劑等。Costco的聯合創始人兼首席執行官Jim Sinegal注意到，盡管這些品牌名稱丰富多樣，但卻很容易被消費者遺忘，這使得他意識到有必要徹底改革公司的自有品牌戰略。
當時，Costco正在進行國際擴張，特別是在英國和加拿大，那里商店的自有品牌因質量較高而受到消費者歡迎。Jim Sinegal希望將這種成功模式帶回美國，但他提出了一個不尋常的要求：所有的自有品牌商品都要使用同一個名稱。
在他向員工徵求品牌名稱時，有人提出了“Kirkland Signature”這一名字。這個名字來源於Costco公司總部所在地華盛頓州的柯克蘭/Kirkland，辛格對這個名字十分滿意。
1995年，Costco決定徹底淘汰所有自有品牌的舊名稱，取而代之的是一個新標志，設計簡潔，黑、白、紅三色搭配，標明“Kirkland Signature”。從此，Kirkland成為Costco所有自有品牌的代表。
在品牌初期，Costco的目標就非常明確：確保Kirkland系列的產品質量達到甚至超越知名品牌，并力求至少節省20%的成本。20世紀90年代初，Costco在英國的擴展讓辛格看到了許多海外零售商憑借高品質自有品牌的成功。受到啟發，Costco決定將這種做法引入自己的經營模式。
Kirkland在市場上的成功，得益於其出色的性價比。作為Costco的自有品牌，Kirkland省去了許多中間環節，直接從生產商到消費者，大大降低了成本。此外，Costco強大的釆購能力使其能夠與供應商談判獲得更優惠的價格。而Kirkland的簡約包裝設計也大大減少了包裝成本，這些節省下來的費用最終轉化為更具競爭力的價格，回饋給消費者。例如，Kirkland的橄欖油在同等品質的情況下，其價格明顯低於其他品牌，讓消費者能夠以更加親民的價格享受到高質量的商品。
精選SKU - 在SKU商品的丰富度方面，Costco釆取了“加法與減法并存”的策略。在商品SKU的總數量上，Costco追求的是“少而精”。公司通過聚焦約4000個高銷量、低價優質的商品，遠低於其他連鎖超市也通常有4萬到5萬種商品、沃爾瑪的12萬個SKU。但Costco每個SKU的年均銷售額卻高達4000萬美元，是沃爾瑪的46倍。這種“少而精”的策略依托規模化釆購來降低進貨成本，使商品價格普遍低於市場20%，同時保持了10.9%的毛利率（行業平均在15%至25%之間）。
Costco的SKU中，約三分之二分配給了高頻次、剛需類商品，如食品和日常生活用品，這些商品的銷售穩定且頻繁，滿足了消費者的基本需求。此外，Costco并不銷售生鮮食品，因為這類商品并不適合線上銷售，這也解釋了為什么Costco沒有過多受到線上零售影響。
精選且有限的商品種類，不僅降低了消費者的決策成本（避免過多選擇的困擾），還減輕了選品和供應鏈管理的難度，帶來了更高的銷售量和周轉效率。而高銷量和周轉又推動了銷售成本和運營費用的降低，形成了一個正向循環。
在“加法”方面，Costco除了提供低價、高頻的日常商品外，還擴展了單價和利潤空間更高的可選商品和服務。一方面，這樣的拓展可以為消費者提供更全面的服務，增強客戶粘性。另一方面，它也能帶來更高的銷售額和利潤。例如，Costco提供的加油服務和低價餐飲服務，都能有效增加消費者的粘性。此外，藥房、視力檢查、聽力測試、汽車維修、酒旅預訂、保險和信用卡等高利潤空間的業務，也成為了Costco收入的一部分。即使這些業務并非Costco的核心領域，但通過主業務帶來的大量客流，這些附加業務的增量成本几乎為零，且利潤較高，進一步提升了公司的盈利水平。
通過堅持低價策略和精挑細選的SKU商品，Costco成功吸引了大量會員和忠實顧客。而會員制也是Costco成功的重要因素之一。會員費成為其主要的利潤來源，且會員費收入與公司淨利潤規模相當，這為公司業績的持續增長提供了強有力的支持。
會員制 - 自2023年下半年起，Costco加強了對“共享會員卡”行為的打擊，實施會員掃描制度，以有效遏制這一現象。這一措施已在門店取得成效，會員數量增長速度達到兩位數，預計北美地區的會員數量將增加約400萬。
此外，Costco繼上一次加價過去7年后，於去年9月1日在美國和加拿大地區實施了會員費漲價。以加拿大為例，白卡會員年費從60加元上調至65加元，黑卡會員年費從120加元上調至130加元。
從目前的情況來看，Costco會員的“忠誠度”依舊較高，漲價對其規模的影響或許有限。2024財年第三季度財報顯示，全球客流量和購物頻率增長了6.1%，而平均交易單價和客流量均有0.5%的上漲。到第三季度末，美國和加拿大的會員續約率為93%，較第二季度末增長了10%。全球范圍內，會員續費率穩定在90.5%，與上一季度末持平。消費頻次的明顯增加證明了會員與Costco之間的粘性進一步增強。
據相關數據顯示，會員數量每增長1個百分點，Costco的運營利潤和每股收益都會增長0.37%。Costco始終堅持以用戶需求為核心，即便面臨虧損，也會努力為消費者創造價值。這種經營理念贏得了高度評價，使得Costco的全球付費會員總數已突破1.3億。
可以看出，會員費不僅是Costco的重要利潤來源，也對商品銷售毛利有着關鍵的促進作用。會員費的上漲將為Costco帶來更多的現金流，使其能夠繼續為會員創造價值，推動商業模式的良性循環。
人才管理 - 此外，Costco將其經營收入的70%投入到了員工福利上。Costco的薪資水平比沃爾瑪和塔吉特/Target高出約40%，還提供更為全面的健康和退休福利。這些措施不僅提升了員工的忠誠度，也幫助公司大幅節省了員工招聘和培訓成本，從而形成了良性循環。這一做法體現了Costco的核心理念：“員工是我們最寶貴的資產。”
此外，2008年金融危機爆發時，許多企業都在裁員或降低薪資，但Costco不僅沒有裁員，反而提高了員工工資。
更為值得注意的是，零售行業的員工流失率通常在50%至80%之間，Costco的員工保留率卻高達94%，且很多員工在公司工作超過一年。Costco創始人Jim Sinegal在2009年曾表示，“當你雇用優秀的人才，并為他們提供良好的工作環境、薪資和職業發展機會，好的事情自然會發生。”
現任Costco CEO Ron Vachris/羅恩·瓦齊瑞斯便是公司內部晉升文化的最佳代表。他年輕時作為叉車操作員加入Costco，現年58歲的他已成為公司的最高管理者。盡管他的晉升經曆較為特殊，但這一點證明了Costco不僅僅提供短期工作機會，更是一個可以長期發展的職業平台。這種培養人才的模式不僅增強了員工的忠誠度，還促使公司在競爭激烈的零售行業中脫穎而出，持續吸引并保留着優秀的人才。
與此同時，Costco的高端轉型也在不斷吸引着高收入消費者。通過創新的商業模式、優質的商品和會員制服務，Costco成功吸引了越來越多注重性價比且具備較高消費能力的顧客群體。這不僅幫助公司在激烈的市場競爭中占據了有利位置，也推動了其持續增長和盈利能力的提升。
Costco高端轉型：吸引高收入消費者并持續增長
近年來，Costco的戰略重心逐漸從吸引普通收入的會員轉向吸引更多高收入消費者。公司堅信“富人也喜歡便宜貨”，并通過這一理念不斷調整其產品和服務，滿足高收入消費階層的需求。
隨着美國通脹加劇，工薪階層和中產階級的消費能力受到壓縮，尤其是低收入家庭的消費大幅縮減。然而，高收入階層的消費反而保持增長。根據報告，年收入超過25萬美元的美國家庭目前占據了近50%的消費支出，遠高於30年前的36%。Costco意識到，盡管大部分會員的收入接近美國平均水平，但越來越多的高收入消費者正在成為其忠實顧客，這些高收入會員的收入是美國平均水平的兩倍。
為了進一步吸引高收入消費者，Costco不斷丰富奢侈品的種類，諸如勞力士手表、保時捷汽車、金條、鑽戒以及LV等奢華商品紛紛出現在其銷售陣容中。例如，西雅圖的一家保時捷經銷商將車輛放在Costco超市銷售，結果一周內即售罄。到2024年末，Costco每月銷售的1盎司24克拉金條的價值將達到1億至2億美元之間。
在Costco購買這些昂貴商品是否更具價格優勢呢？
根據貴金屬信息平台Boldpreciousmetals的分析，Costco出售的1盎司金條價格僅比現貨黃金價格高出約2%。例如，如果黃金的現貨價格是每盎司2000美元，Costco可能會以2040美元出售，而其他網上商家的溢價通常為3%到4%。因此，Costco的金條比其他經銷商便宜1%到2%。
此外，Costco還與經銷商合作，提供汽車購買計划，會員可以享受比非會員更優惠的價格。汽車配件和服務還能享受15%的折扣，整體為會員節省數千美元。
Costco的產品策略已經不再局限於低價商品，而是以質量優、價格合理為核心，逐步涉足奢侈品市場。公司董事會主席表示，“如果有人願意花250美元在Costco購買一台500美元的電視，我們更願意以500美元的價格賣給他們一台1000美元的電視。”
Costco的銷售和營業收入持續增長，盡管略微低於分析師預期。盡管外部環境面臨挑戰，但憑借着忠誠的客戶群體和強勁的電子商務業務，Costco展現出強大的未來發展潛力。
在2025年第一季度，Costco的淨銷售額同比增長了9.1%，達到了625.3億美元，相比去年同期的573.3億美元有所提升，盡管未達到分析師預期的631.1億美元。營業收入增長了12.32%，達到了23.2億美元，顯示出公司在成本控制和收入管理方面取得的顯著成效。
盡管淨收入略低於預期，Costco本季度仍實現了3%的增長，淨收入為17.9億美元，每股攤薄收益為4.02美元，相較去年同期的3.92美元有所提升。此成績部分得益於9400萬美元的稅收優惠（每股0.21美元），與特別股息的可扣除性有關。
會員費用也有所增加，本季度會員費用增長了7.38%，達到了11.9億美元，盡管低於預期的12.2億美元，但付費會員數量同比增長了6.8%，達到7840萬，全球會員續費率穩定在90.5%，美國和加拿大的續費率更是超過93%。
在同店銷售方面，美國市場增長了8.6%，繼續保持本土市場的增長勢頭。加拿大市場報告的增長率為4.6%，但經過調整后增長率達到了10.5%。其他國際市場的同店銷售增長了1.7%，調整后的增長率為10.3%。電子商務業務表現尤為突出，銷售增長了20.9%，調整后增長率為22.2%，展現出數字零售業務的強勁發展。
展望未來，Costco管理層表示，借助同店銷售和電子商務業務，公司將在與沃爾瑪和塔吉特等競爭對手的競爭中持續占據市場份額。盡管關稅政策帶來了不確定性，但Costco龐大且忠誠的會員基礎和高續費率無疑為其帶來了獨特的競爭優勢，有助於其在應對通脹壓力時保持優勢地位。
Costco的成功并非偶然，它背后展現的是一種獨特的商業智慧與長遠的戰略眼光。通過持續執行低價策略、精簡SKU、優化會員制度以及高度重視員工福利，Costco不僅成功應對了零售市場的競爭壓力，還在風云變幻的全球經濟環境中穩步前行。未來，隨着科技的進步和消費者需求的不斷變化，Costco將繼續在創新和服務的道路上走得更遠，成為全球零售行業的強者之一。
