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Netflix憑借內容創新與商業模式變革，從DVD租賃起家，曆經28年成長為全球流媒體行業的領軍者，市值突破4000億美元，改寫了全球觀影方式與娛樂格局。
近年來，“黑鏡”、“魷魚游戲”、“紙牌屋”、“怪奇物語”等電視劇非常火熱，也讓其背后的資本方和制造方“Netflix/奈飛”備受關注。截至去年第四季度末，Netflix全球訂閱用戶數已超過3億，其股價也從2010年的7美元漲到了今天超過1000美元，市值更是超過4000億美元，成為當下華爾街最受歡迎的股票之一。
作為全球流媒體服務行業的先驅，從1997年到2025年，Netflix從一家海濱小城聖克魯斯的DVD租賃公司，搖身一變成為全球流媒體行業的領導者。在28年的發展曆程中，Netflix憑借敏銳的市場嗅覺和靈活的商業打法，搆筑了屬於自己所獨有的護城河，實現了用戶的持續增長和在價格不占據優勢下的規模經濟。今天，就讓我們一起來了解下這一家全球流媒體巨頭公司的背后。
Netflix的28年成長之路
在上世紀八十至九十年代，音像制品租賃在美國曾風靡一時。當時購買一槃電影錄像帶的價格大約在50到60美元之間，這對許多家庭來說并不是一筆小數目。相比之下，只需花2到3美元便可在錄像帶出租店租上一部電影，成為更實惠的選擇。而Netflix的起點，正是誕生於這一租賃盛行的時代背景下。其中，經曆了最重要的六大階段。
碟中之王：推出“訂閱制”服務
Netflix成立於1997年，由馬克·倫道夫/Marc Randolph和里德·哈斯廷斯/Reed Hastings共同創辦。當時受亞馬遜/Amazon商業模式的啟發，兩人萌生了一個新想法：通過互聯網銷售或出租商品，再通過郵寄方式送達用戶家中。
最初，他們曾考慮郵寄錄像帶，但由於體積大、重量重，郵費高昂，難以形成可持續的商業模式。正巧1997年，DVD正式進入美國市場。相比之下，DVD更小更輕，恰好可以裝進普通信封郵寄。為了驗證這一想法的可行性，他們買了一張音樂CD，裝進賀卡信封里寄回家，結果第二天順利收到，完好無損，郵費只需32美分。這次試驗，也為Netflix的誕生奠定了基礎。
隨后，Netflix網站上線，美國用戶可以在線訂購電影DVD，快遞上門，無需出門租片。
雖然DVD租賃并非新鮮事物，早在錄像帶時代，美國就有了如百視達/Blockbuster這樣的連鎖租賃巨頭，但傳統模式依賴實體門店，用戶需親自前往借還，并按每次租借支付費用。此外，為了控制運營成本、減少顧客不歸還或延期歸還帶來的損失，傳統租賃店普遍設有歸還期限和高額的滯納金。
為此，Netflix於1999年推出了突破性的“訂閱制”服務：用戶不再按次收費，而是每月支付固定費用，在訂閱期內不限次數租賃影片，同時取消歸還期限與逾期費用。這種新模式一舉解決了傳統租賃的“滯納金”痛點。
與此同時，訂閱制帶來的另一個好處是激勵用戶盡快歸還DVD，以便能租到更多影片，反而提升了影片流轉率。Netflix甚至允許用戶在看完影片后直接將DVD郵寄給下一位用戶，從而省去DVD返回公司再發出的時間，大幅提高物流效率，也優化了客戶體驗。
根據Netflix官方公布的資料，在首次推出訂閱服務的測試當天，選擇嘗試這一服務的用戶比例竟高達瀏覽量的90%。訂閱制不僅解決了傳統租賃中的諸多痛點，還極大地增強了用戶粘性和平台效率。正是依靠以訂閱為核心的創新租賃模式，Netflix搆筑了自身的核心競爭力，并將這一模式無縫過渡到后來的流媒體時代，奠定了其在全球娛樂內容市場中的領先地位。截至1999年，Netflix已經成為“了DVD租賃”的代名詞。
然而，在業務快速發展的背后，Netflix也曾面臨嚴重的資金困境。2000年，Netflix虧損擴大至5740萬美元几乎面臨着資金鏈斷裂，倒閉的危險，介於用戶數突破12萬人，Netflix想要上市，卻又恰逢互聯網科技泡沫破滅，上市計划無疾而終。正是在這種壓力下，Netflix不得不將希望寄托於當時的行業巨頭百視達，希望能尋求一條合作共贏的出路。
求助百視達：被拒絕后逆勢成長
2000年初期，美國的租片業市場是一個獲利龐大的產業。其中，百視達/Blockbuster這個連鎖品牌在約翰．安提歐科/John Antioco的領導下，擁有9100家商店，年營收大約30億美元。
無奈之下，Netflix創始人只好放下所有的尊嚴拜訪百視達，向安提歐科提出一項簡單明瞭的提案：百視達用5000萬美元買下網飛49%的股權，以Blockbuster.com這個品牌名稱把Netflix納入網路事業部門。此外，百視達門市也可以銷售Netflix的月費訂閱服務。這將會打造出一家無縫接軌的“虛實整合”企業，而這正是今天許多零售業者還在努力實現的境界。
但是，安提歐科和他的團隊只是一笑置之，把Netflix請出辦公室。在百視達看來，Netflix根本不是威脅，和自己多達9000家店面相比，微不足道、不值一提，更看不上線上租賃市場，認為只是小打小鬧、難成氣候。
而百視達犯的第二個錯誤是，不願花5000萬美元接手一個虧損的創新型企業，卻花錢請第三方研究機搆分析線上租片的潛在機會有多大。糟糕點在於第三方研究機搆帶回給百視達的是一份錯誤的情報：線上租片市場最多只能容納360萬個用戶。這相較於百視達當時的五千萬用戶而言，使得CEO安提奧克當時做出判斷：線上租片市場不值得考慮。
因此，Netflix只好繼續在艱難中風雨飄搖，為了生存，甚至不得不裁員40%。在經曆裁員、優化運營成本并推出次日達服務后，Netflix用戶數量迎來了爆發式增長。
借助市場順風和自身不斷強化的競爭力，Netflix於2002年成功在納斯達克上市，融資總額達到9億美元。到2003年，公司訂閱用戶突破100萬，并獲得美國專利商標局授予的訂閱租賃服務專利，為模式創新提供法律保護。
此外，Netflix還釆取“不賺不賠”的訂價策略，將標准訂閱費用從每月19.95美元下調至17.99美元，以增強用戶增長的規模效應。到2005年底，Netflix實現無負債運營，訂閱用戶數達到420萬。
至於百視達，它確實曾在2004年嘗試啟動自家的訂閱服務，只是規模太小、時間太晚。結果，這家公司在2010年申請了破產。如果當初它沒有如此輕視這個后起之秀，或許就不會錯失與其達成合作的機會。至少，在寬帶尚未普及的時間窗口內，百視達本可以率先進入流媒體領域，占據先機。
與此同時，Netflix也在持續優化用戶體驗，進一步搆筑其核心競爭力。其中一個重要突破，就是在算法推荐上的深耕。
算法推荐：根據用戶興趣精准推送
最初，用戶在Netflix上主要是通過片名搜索影片。但在2000年，Netflix 搆建了自己的第一代推荐引擎“Cinematch”。這套系統會根據用戶的觀看記錄和評分數據，推荐那些庫存充足、上映已有一段時間的影片，從而幫助公司更高效地管理有限的DVD庫存。這也是Netflix早期個性化推荐系統的雛形。
而發展到新階段，公司逐步將早期基於評分的推荐系統，升級為更加精准的“興趣導向推荐”機制。通過分析用戶的觀看行為、偏好標簽和互動數據，Netflix能夠根據每位用戶的喜好推送內容，實現高度個性化的推荐體驗，而不僅僅是觀看評分高的影片。
為了進一步優化算法、增強用戶粘性，Netflix在2006年發起了著名的“Netflix Prize”競賽，向全球技朮團隊提供100萬美元獎金，鼓勵改進其推荐系統。這一算法驅動的推荐機制，不僅大幅提升了用戶留存率和內容消費頻率，也成為Netflix區別於傳統影視租賃平台的關鍵技朮護城河。
同年，YouTube橫空出世，僅用一年時間，其視頻瀏覽量就已與Netflix的付費用戶持平。Netflix管理層并未對此感到驚訝，反而早有預判。事實上，早在2000年，Netflix就曾嘗試將影片通過互聯網傳送至家庭終端，奈何當時寬帶網絡尚不成熟，項目最終擱淺。
但YouTube的崛起和寬帶的普及，向Netflix釋放了一個清晰信號：流媒體時代的拐點來了。
轉戰流媒體：從實體租賃轉型線上播放
2007年，DVD租賃行業也正處於巔峰期。Netflix每年寄出多達9億張DVD，占美國郵件總量的1.3%。在核心業務蒸蒸日上的階段，Netflix依然決定投入大量資源開發全新的業務形態順勢而為，正式推出流媒體服務，邁出了從實體租賃到線上播放的曆史性一步。這一年，也標志着Netflix向新時代全面轉型的開始。
為了吸引用戶邁出嘗試流媒體的第一步，Netflix推出了“免費試看一個月”的策略。然而，想要在網絡限制和用戶習慣尚未轉變的環境中培育一個新市場，并非易事。尤其是當流媒體尚無法帶來可觀利潤時，這條轉型之路顯得尤為艱難。
即使到了流媒體服務上線四年后的2011年，Netflix近八成利潤依然來自DVD租賃業務。那年，雖然流媒體訂閱用戶已增長至2170萬，超過DVD租賃的1120萬，但前者帶來的利潤仍遠不及后者。流媒體業務的利潤率僅為10.9%，而DVD租賃則高達52.4%。
此外，隨着流媒體業務的不斷發展，奈飛發現了一個不可避免的問題：僅僅靠最初購買老電影和電視節目網絡版權是不夠的，還需要購買時下流行的熱門劇集。但是這些劇集的價格，真的太貴了。
2007年，奈飛花超過7500萬美元的價格，購買了當年熱門的7季劇集“廣告狂人”獨播權，單集花費高達100萬美元。并且，這份所謂的獨播權，遠沒有想象中那么“獨播而多金”。電視台出售的獨播權，指的是在網絡第二次播放的獨播權。根據合同規定，“廣告狂人”的前四季可以在奈飛上直接觀看，但第五季要等AMC電視台全部播完后，奈飛才能夠上線。而“廣告狂人”第五季相當於讓Netflix無償替電視台做引流。因為奈飛上線前四季內容時，會吸引奈飛用戶中，不曾看過“廣告狂人”，卻因為流媒體首播而被“種草”的粉絲。但當他們發現無法觀看最新劇集，就會轉而守候在AMC電視台前追劇。
在利潤高速增長的同時，內容支出也在急劇上升，Netflix陷入“賺錢支持燒錢”的循環中。在這段時間內，Netflix面臨着巨大的盈利壓力。此外，Netflix還深刻意識到，就算內容再精品，購買的片子面臨種種合同條款限制。但是成了內容的制作方，就可以自行控制成本，還能掌握徹底的獨家播放權。於是，自2010年起，Netflix開始將重心逐步向優質內容傾斜。
內容為王：從購買內容轉向打造原創內容
意識到內容是用戶留存的核心，Netflix從“砸錢做內容”邁入實質性戰略階段。Netflix開始嘗試原創內容，盡管首部自制劇“莉莉海默爾”/Lilyhammer反響平平，但Netflix已悄然完成戰略轉向：從購買內容轉向打造內容。
而真正的轉機出現在2011年。Netflix僅憑一位導演（大衛·芬奇）和一位主演（凱文·史派西）的確認，就斥資1億美元投資拍攝兩季“紙牌屋”。這部劇不僅橫掃各大電視獎項，也成為現象級作品。上線后吸引了約1000萬新增用戶，并被用戶廣泛認同為“訂閱Netflix的理由”。據相關數據顯示，有多達86%的觀眾因“紙牌屋”不願取消訂閱。
2013年，划時代的“紙牌屋”第一季上線，迅速引爆全球。甚至，Netflix還開創性地一次性上線整季內容，滿足了用戶“追劇自由”的心理預期，進一步強化了流媒體模式的差異化體驗。“紙牌屋”不僅贏得口碑，更帶來了約1000萬新增用戶，首次驗證了“高質量原創內容”的巨大吸引力。從那一刻起，“Netflix出品，必屬精品”的觀念逐步深入人心。
隨后几年，為了維持用戶粘性，Netflix持續加碼原創內容。從DVD到流媒體，再到原創劇集，Netflix不僅完成了商業模式的三級跳，更推動了“內容為王”的互聯網娛樂時代的到來。優質內容成為其最核心的競爭力，也是穩固用戶粘性的重要支柱。
2016年，Netflix正式啟動全球擴張戰略，一次性進入150個國家和地區，覆蓋全球大部分市場。2017年，其自制內容時長突破1000小時。2017年，Netflix在艾美獎中獲得91項提名、20項大獎，僅次於HBO，成功躋身全球頂尖內容創作平台。與此同時，內容投入也以年均約25%的速度持續增長。
在原創劇集推進的同時，Netflix積極拓展優質內容的獲取方式。它相繼獲得多部經典電影的Pay1窗口發行權，并成功簽下迪士尼2016至2018年所有影院發行影片的美國獨家付費電視播放權。平台也廣泛從電視網絡、有線頻道、電影制片廠購買版權內容，以搆建內容多樣性與獲取靈活性。
2020年，受疫情影響，全球居家時長大幅上升，Netflix的日均觀看時長一度達到3.2小時，當年營收首次突破200億美元。
但來到2022年，疫情帶來的“居家娛樂”紅利逐漸消散，大片頻出，人們重歸電影院。此外，競爭對手“Disney+”和HBO Max竭力爭搶Netflix已有的用戶基礎。再加上北美地區Netflix的用戶滲透率已經達到相當高的水平，Netflix以往的“跑馬圈地式”的用戶增長模式看起來已經走到盡頭。
據Netflix2022年第一季財報顯示，該公司損失了20萬的訂閱用戶，這也是十年來首次出現用戶流失的情況。因此，Netflix開始重新調整商業模式，探索廣告模式、限制共享賬戶等新方向，試圖在新時代中再次定義流媒體的未來。
改變商業模式：推出低成本訂閱模式、打擊共享賬戶
Netflix的聯合創始人里德·黑斯廷斯/Reed Hastings自公司成立之初便一直強調，“要為客戶提供最佳的觀影體驗”。因此，Netflix長期堅持在其流媒體內容中不插入廣告，這不僅體現了其核心價值觀，也確立了公司流媒體服務高價格、高質量的定位。然而，隨着用戶增長的放緩，Netflix面臨着調整業務戰略的壓力，這一決定可能會導致高價值用戶轉向低端套餐，影響整體用戶結搆。但在那個時刻，Netflix已經別無選擇，必須勇於自我革新。
2022年底，Netflix推出了一個價格極為低廉的廣告支持套餐（僅為最高套餐價格的三分之一），旨在吸引低端訂戶群體并從廣告商處獲得收入。此外，Netflix還調整了現有套餐的定價結搆，最頂級的套餐（支持多設備+4K高清）漲價的同時，將原本11.99美元的平價無廣告套餐替換為15.49美元的標准套餐。
為了保持用戶體驗的高質量，并且確保價格層次之間的清晰區分，Netflix力求讓用戶能夠根據自己的需求和支付能力自由選擇套餐，而不會因高價值用戶流失至低價套餐而產生不必要的困擾。
與此同時，Netflix還推出了“打擊共享賬號”的新舉措，以便發掘更多潛在的新增用戶，同時為含廣告套餐找到更多目標群體。通過技朮手段限制“一個賬號多地址共享”行為，原本依賴親朋好友共享賬號的“用戶”逐漸被識別出來，從而為Netflix帶來了大量潛在用戶。
據流媒體分析公司數據，Netflix在美國推出“打擊密碼共享”技朮限制后，取得了意想不到的好成績。2023年5月25日至28日，在Netflix通知美國用戶該項技朮限制即將生效后，新訂戶數量急劇攀升，甚至超過了自2019年以來的新增訂戶最高紀錄，遠超疫情初期的用戶激增水平。在這一系列積極反響的推動下，Netflix的廣告支持套餐在六個月內便吸引了500萬新訂戶，成為Netflix最受歡迎的套餐之一。
盡管將用戶引導至低價套餐看似與常規策略相悖，但實際上這一舉措已被證明是成功的。與15.49美元的無廣告標准套餐相比，6.99美元的含廣告套餐通過廣告收入提升了客戶的月均貢獻（ARPM），進一步證明取消11.99美元套餐是正確的選擇，直接提高了整體客戶月均貢獻。這一連串策略調整，不僅幫助Netflix重新激活了用戶增長，更為公司打開了“第二增長曲線”的可能。
而近年來，在海外市場持續擴張、廣告業務逐步放量、用戶參與度提升的背景下，Netflix高層在近期的內部會議中，甚至對外傳達了一個雄心勃勃的目標：2030年前實現市值突破1萬億美元。
Netflix計划邁入“萬億美元俱樂部”？
近年來，Netflix通過限制賬戶共享、適度提價以及推出廣告套餐等措施不斷改善業績。相比之下，其他競爭者依舊在應對有線電視業務的衰退，努力推動面向消費者的流媒體服務。僅就流媒體業務而言，Netflix已經穩固了其行業領先地位，過去12個月公司股價上漲超過50%。2024年，Netflix的新增用戶數量明顯超過了競品。
截至2025年4月，美國股市中市值超過1萬億美元的公司包括蘋果、微軟、英偉達、谷歌/Alphabet、亞馬遜、Meta和伯克希爾·哈撒韋。這些公司被統稱為“七雄”/Magnificent 7，是全球最重要的科技股。
而Netflix目前市值接近4000億美元，位居大型公司中的第18至19位，這意味着它需要在未來五年內將市值增長一倍以上，才能達到1萬億美元的目標。要實現這一目標，Netflix的市值需以16%的復合年增長率增長，超越眾多市場領導者，對於這樣一家龐大的公司來說，無疑是個巨大的挑戰。
在娛樂行業中，2024年收入最高的公司包括康卡斯特（1557.1億美元）、迪士尼（1139億美元）和索尼（1103.5億美元）。Netflix在2024年的收入為390億美元。如果Netflix能夠實現2030年800億美元的收入目標，它將在娛樂行業中的地位得到顯著提升，有望躋身收入最高的几家公司行列。
到2030年，Netflix的目標是達到4億訂閱用戶，比2024年年底多出約1億，這意味着每年需要新增約1800萬用戶。考慮到近期在打擊密碼共享和推出廣告支持服務方面的成效，以及2024年第四季度新增1900萬用戶的強勁表現，這一目標看起來是可以實現的。
更為值得注意的是，近年來在經濟衰退的背景下，用戶往往會削減非必要支出，而這反而利於Netflix的發展。
據相關數據顯示，2023年美國家庭在流媒體訂閱服務上的平均支出為69美元。雖然經濟衰退可能導致高價值訂閱減少，但也可能出現“口紅效應”，即人們會選擇在家觀看流媒體內容，而非外出消費，從而推動Netflix的用戶增長。有分析師認為，這或許就是Netflix管理層提出“進入萬億美元俱樂部”雄心壯志的底氣。
盡管華爾街對經濟和貿易政策的不確定性感到擔憂，Netflix的高管們在上月的年度業務評估會議中依然對公司的增長前景表示樂觀。據與會人員透露，他們向高層員工分享了到2030年的收入、廣告銷售和營業收入等激進目標。Netflix計划將去年的390億美元收入翻倍，并在2030年實現約90億美元的全球廣告銷售收入。雖然Netflix未公開具體的廣告收入數據，但研究公司eMarketer預計公司今年在美國的廣告收入將超過21.5億美元。
Netflix的崛起，不僅是一次技朮革新的勝利，更是一段關於擁抱變革、不斷自我顛覆的商業史詩。從郵寄DVD的小眾服務起步，到締造全球流媒體帝國，Netflix用持續創新證明：真正的競爭優勢并不止於先發或規模，而在於對未來趨勢的前瞻判斷與大膽下注。在一個內容泛濫、用戶注意力稀缺的時代，Netflix以技朮驅動內容、以數據賦能決策，不斷拓寬娛樂產業的邊界，也重新定義了“講好一個故事”的方式。如今，朝着“萬億美元俱樂部”的目標邁進，Netflix的故事仍在繼續，它所引領的，不只是企業的躍遷，更是全球文化傳播格局的深刻變革。
