要点:
国际消费品牌借助中国经济高速发展掀起扩张热潮，但随着本土竞争加剧、运营成本上升及战略调整，众多西方外资巨头纷纷出售控股权或退出中国市场，反映出外资品牌在中国发展的深刻转型与挑战。
曾几何时，进入中国市场几乎成为每一家国际消费品牌全球战略中的重要一环。众多西方连锁品牌凭借中国经济的高速发展和城市化进程，掀起了一波又一波的扩张热潮，享受着高增长和丰厚回报的“黄金时代”。
继2017年麦当劳出售中国业务、2019年法国零售巨头家乐福将其中国80%股份出售之后，近日星巴克中国业务也正面临股权出售的可能，估值高达100亿美元。作为在中国市场扎根多年的西方品牌，纷纷开始调整战略、出售控股权甚至逐步撤离中国，折射出外资企业在中国市场所遇到的本土竞争加剧、运营成本上升及战略调整等多重挑战，也引发了对外资品牌未来发展路径的深刻思考。
麦当劳出售中国业务标价20亿美元
过去三十余年，麦当劳/McDonald's不仅亲历了中国经济的腾飞，也借助这一波红利，在中国市场取得了长足发展。中国庞大的消费人群和快速城市化所带来的商业潜力，为这家全球快餐巨头提供了前所未有的增长机遇。
自1990年10月8日，麦当劳在广东深圳东门商业步行街开出中国首店以来，这家“洋快餐”迅速扩张。截至2016年底，其在中国大陆的门店已突破2400家，员工总数超过12万，年服务顾客数量超过10亿人次。作为全球布局超过3.6万家门店的品牌，中国市场无疑已成为麦当劳最重要的战略板块之一。
麦当劳不仅是快餐企业，更是一股强大的商业“引流磁石”。在新兴城市或新开发商业区内，麦当劳门店的进驻常常意味着人流的聚集，从而带动周边商铺的关注与租赁意愿。这种品牌号召力往往能让它以相对优惠的价格获得核心地段的店铺或土地资源。正如创始人雷·克罗克所言，“麦当劳真正的生意是房地产。”在九十年代初那股全民“下海”热潮和城市商业地产蓬勃发展的背景下，麦当劳以其强大的品牌势能快速占据黄金地段，成为商业地产格局中无法忽视的力量。
然而，时至今日，中国的餐饮与零售生态早已发生剧变。本土快餐品牌崛起，竞争日趋激烈。在持续深耕中国市场的同时，麦当劳也正面临从成本结构到品牌更新、从渠道拓展到本地化口味适配等多维度的挑战与再定位。
经历了多年的快速增长，2013年后，麦当劳开始出现业绩下滑的现象。根据麦当劳发布的财报显示，2013年，其包括中国在内的高增长市场/High Growth Markets盈利下滑了5.5%。 2015年，麦当劳高增长市场盈利同比下滑近10%。
截止2016年11月，在美团点评平台上收录的餐饮门店数量已超过1150万，三年的复合增长率超过60%，而新增的收录率是26%，反映了中国整个餐饮业的激烈竞争。迫于巨大压力之下，麦当劳也开始“不堪重负”。
2017年1月9日，麦当劳宣布将其中国内地及香港业务的控股权以20.8亿美元出售给中信股份、中信资本控股及美国私募巨头凯雷投资集团。交易完成后，中信系合计持有麦当劳中国52%的股份，凯雷持股28%，而麦当劳本身则保留20%的股权。
此次合作还伴随着公司名称的调整。 2017年，麦当劳（中国）有限公司正式更名为“金拱门（中国）有限公司”，新名称灵感来源于其标志性的“M”形金色拱门标志。不过，门店品牌和产品仍然保留“麦当劳”这一国际识别度极高的名称。
麦当劳表示，此次新组建的合资公司将凭借各方在资本、资源、运营及本地经验方面的优势，进一步提升餐厅营运效率与扩张速度。麦当劳也强调，中国拥有全球最大规模的就业人口，中产阶层消费潜力正在加速释放。随着可支配收入的持续提升，中国消费者在休闲与外出就餐方面的支出预期也将快速增长，这无疑为麦当劳的本地化发展提供了巨大的空间。
家乐福出售绝大部分股份全面退出中国市场
自1995年进入中国以来，家乐福/Carrefour曾是外资零售品牌在华扩张的典范，其以“大卖场+平价”的模式迅速在中国主要城市站稳脚跟。二十多年间，家乐福不断开设门店，覆盖中国多个省份，曾一度成为许多城市居民釆购生活用品的首选渠道。然而，随着电商冲击和新型零售业态的崛起，其曾经引以为傲的线下渠道优势逐渐被削弱。
到2018年，家乐福在中国共运营着210家大卖场与24家便利店，覆盖范围虽广，但经营效益却呈现出明显的下滑趋势。数据显示，当年其在中国的销售额为36亿欧元，较2017年下降了10%，反映出消费结构转型和激烈市场竞争对传统零售商的持续压力。
面对内外夹击，家乐福集团最终决定调整其在中国的经营策略。 2019年6月23日，家乐福宣布将其在中国业务的80%股份出售给中国本土零售巨头苏宁易购。此举标志着家乐福在中国市场的经营权将大幅转移，也被视为其全球战略收缩的一部分。
苏宁易购很快发布公告，称将通过其全资子公司苏宁国际，以48亿元人民币收购家乐福中国80%股权。交易完成后，苏宁将成为家乐福中国的控股股东，而家乐福集团则退居次位，仅保留20%的少数股权。
值得注意的是，双方达成的协议还包含家乐福后续出售剩余股份的权利，这无疑加剧了外界对家乐福全面撤离中国市场的猜测。从掌控权让渡到股权清仓的预期安排，家乐福在中国“落幕”几乎已成定局。
而对于苏宁来说，这场交易则是其多元零售战略的重要落子。彼时，苏宁正处于高速扩张阶段，2018年实现营收逾2453亿元人民币，同比增长超过30%。线下门店突破1.1万家，遍及全中国700多个城市，其零售版图快速扩张。
收购家乐福中国，无疑为苏宁补齐了大卖场这一传统零售拼图，强化了其在社区零售、日用消费品及生鲜品类的供应链资源整合能力。借助家乐福既有的门店、物流体系和釆购渠道，苏宁希望提升自身在“到店+到家”融合场景中的竞争力。
星巴克中国估值或高达100亿美元
1999年1月，星巴克/Starbucks在北京国贸商场开设了中国首家门店，正式拉开其在华拓展的序幕。当时的中国市场对咖啡尚属新兴，消费者大多仅接触过速溶咖啡，真正意义上的咖啡文化尚未形成。星巴克初期的选址策略聚焦于高端商圈与写字楼，主攻白领阶层与商务客群，为品牌塑造了一种生活方式与身份认同感。
随后，星巴克迅速在中国多地开店。经过二十多年的持续深耕，星巴克在中国已建立起庞大的门店网络，成长为本地咖啡消费市场的头部品牌之一。在进入中国之初，茶饮仍是主流，咖啡消费尚未普及，但伴随中产阶级崛起，中国消费者日益青睐iPhone、奢侈品包袋等国际品牌，星巴克也因其“全球生活方式符号”身份而迅速走红。
不过，这一趋势在近年来发生转变。随着本土品牌崛起和价格敏感度提升，越来越多中国消费者转向更具性价比的选择。大量本地新兴咖啡和茶饮品牌涌现，主打创新口味与实惠定价，对星巴克构成强劲挑战。截至最新财季，星巴克中国的同店销售额同比下降14%，反映出市场竞争的激烈程度。
在此背景下，星巴克正在考虑对中国业务进行股权调整。据知情人士透露，已有近30家机构提交了非约束性报价，竞标估值区间介于50亿至100亿美元之间，最终成交价可能接近高端。考虑星巴克整体市值约1080亿美元，中国市场对其全球营收的贡献超过8%，业内普遍认为其在华业务估值应在90亿美元左右。
目前，竞标阵营星光熠熠，包括瑞幸大股东中信资本、高瓴资本，以及国际私募巨头凯雷、KKR等，高盛担任本次交易的独家财务顾问。据知情人士透露，在当前市场环境下，资产管理机构急需部署资金，参与此次交易不仅可强化业绩表现，也是其展示市场影响力的机会。不过，熟悉进展的人士也指出，若报价未达星巴克预期，公司仍可能暂停整个流程。 “这是一个高度动态的过程，变量众多，结果未必会在短期内明朗。”
星巴克近日表示，针对中国业务的战略评估仍处于初期阶段，目前尚未就交易结构、估值方式或合作方名单做出最终决定。管理层重申，仍坚定看好中国这一关键市场的长期发展前景。无论未来釆用何种资本合作模式，公司都计划继续持有在华业务的重要股权，积极参与这一全球增长引擎的持续运营。
星巴克发言人在声明中强调，公司将保留“具实质意义的股权”，并补充指出，“我们始终看好中国市场的增长潜力，正积极寻找理念契合、目标一致的战略合作伙伴，以携手提升消费者的高端咖啡体验。”据接近交易人士透露，星巴克可能计划保留约30%的股份，其余部分由多个投资者分散持有，单一方控股意愿暂未明确。
业内专家将此次交易与麦当劳2017年出售中国业务的案例进行对比。当年麦当劳以21亿美元估值向中信资本转让52%股权、凯雷收购28%、自身保留20%，并于2023年以60亿美元估值回购凯雷所持股份，将控股比例提升至48%。一位上海的私募合伙人表示，星巴克也可能釆取类似策略：通过保留部分股权，继续参与中国市场的成长红利，并保持一定话语权。
此前，星巴克在中国正面临本土对手的激烈围攻和运营成本的双重挑战。平价品牌如瑞幸迅速崛起，令星巴克自2019年以来的市场份额从34%下滑至2024年的14%。为扭转颓势，公司在6月首次宣布在中国市场降价，逾20款冰饮平均降价5元，并上线无糖饮品以满足健康化趋势。此外，星巴克的大店模式也面临租金成本上升的潜在风险。早期进驻一线商圈时曾获得大量租金优惠，但当前不少商场已开始收紧补贴政策，可能侵蚀星巴克在华利润率。
以上三大案例都表明，近年来，随着中国本土品牌迅速崛起，消费者的价值取向也发生明显变化。 “国际品牌即高端”的认知逐渐被“本土品牌更懂我”所取代，外资品牌在中国市场的竞争困局已愈发明显。
外资品牌在中国市场的竞争困局
近年来，西方外资连锁品牌在中国市场正面临前所未有的竞争困局。本土品牌如喜茶、奈雪和瑞幸等迅速崛起，凭借产品多样化、精准的数字营销策略以及更具亲和力的价格体系，成功吸引了大量年轻消费群体。这一转变不仅反映出中国消费者消费心理的成熟与多元化，也标志着本土品牌在文化认同感和市场洞察力方面实现了全面超越，成为市场中的新生力量。
与此形成鲜明对比的是，许多西方连锁企业仍然沿用传统的管理架构，过度依赖跨国总部的决策指令，缺乏足够的本地授权和快速响应机制，导致其在本土化运营中屡屡“慢半拍”。例如，星巴克坚持标准化店型和统一定价，难以灵活应对中国市场快速变化的需求、麦当劳和家乐福则在本地节庆营销和菜单定制等方面明显落后，错失了与消费者建立更深层次连接的良机。
与此同时，中国新零售生态的快速重构也加剧了外资品牌的压力。随着阿里巴巴、美团和京东等电商平台的崛起，“线上下单+门店履约”的轻资产、快速响应模式成为行业主流。传统大型卖场如家乐福，因供应链柔性不足及决策权受限，难以适应这种新型零售格局，生存空间被大大压缩。中国市场已形成高度成熟的移动支付、社交电商和数字营销生态，本土品牌能够快速整合并精准运营用户资源，而许多跨国企业在技术部署和数据本地化方面仍存在“水土不服”，错失了关键的转型窗口期。
更为现实的是，运营成本的持续攀升也是西方品牌难以忽视的挑战。一线城市的高额租金和人工成本不断侵蚀利润空间，传统依赖大规模门店和高端选址的模式日益失去优势。家乐福传统卖场笨重的库存和物流管理体系，星巴克和麦当劳的大店模式，都面临着盈利能力下降的困境。
从战略层面看，西方品牌的收缩更多是全球资本布局的必然选择。将高成本、高运营风险的市场业务外包给本地资本，不仅释放了资金流动性，也降低了管理复杂度。麦当劳出售中国控股权、家乐福撤出大部分股份，都是“轻资产化”和“授权经营”战略的具体体现。
西方连锁品牌在中国的战略调整，绝非简单归结为“水土不服”或单纯的市场失败。事实上，这些调整更多地反映了在全球化大背景下，企业必须面对和适应本土竞争环境的深刻变化以及自身内部机制的限制。中国市场竞争日趋激烈，本土品牌凭借敏锐的市场洞察和灵活的运营模式迅速崛起，使得传统依赖跨国总部集中决策和标准化运营的西方品牌面临巨大挑战。同时，成本上涨、消费需求多样化和数字化转型加速，也迫使这些品牌不得不重新审视并调整其商业模式和发展策略，以求在复杂多变的环境中保持竞争力和可持续发展。
尽管面临诸多挑战，中国市场仍然蕴藏着广阔的发展空间和巨大潜力。未来的竞争格局将由那些能够深入理解中国消费者需求、持续推动本地化创新并快速响应市场变化的品牌和资本主导。对于投资者而言，这不仅是对市场风险的警示，更是寻找价值机会的契机。投资者应关注那些具备强大本地化能力、灵活运营策略以及深厚资源整合能力的企业，支持其通过创新和转型赢得市场份额。只有这样，才能在风云变幻的市场中捕捉成长机遇，实现长期稳定回报。
