優衣庫創辦人認為“日本不再是發達國家”? 從日本經濟看優衣庫的“不敗神話”

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近日柳井正在接受“TIME”雜誌封面採訪時,公開表示對低迷的日本經濟感到憂慮,並直言說到“日本不再是發達國家”。優衣庫的誕生與崛起,正是日本經濟處於增速低迷的階段。但優衣庫在日本惡劣的經營環境脫穎而出,並打造了三十年不敗的神話故事,並不能被複製。

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由於優衣庫商品在國際市場上表現強勁,加上日圓貶值的比重,迅銷集團在2022年9月至2023年8月的營業額較前一年增長了20%,達到2.8兆日圓,預測今年的成長幅度將超過3兆日圓。受這一趨勢的影響,迅銷集團的股價今年以來已經上漲了31%,而優衣庫的創始人柳井正的身價也因此“水漲船高”,2023年度的個人資產較前一年增加了50%,達到354億美元,蟬聯日本首富的地位。他還制定了參與計劃,計劃到2027年時,優衣庫在北美地區擁有的72個門市將逐步接近美國市場的規模。

“樂觀的前景”氛圍籠罩著現在的日本,該國股市也達到了過去三年的新高。此外,為應對烏克蘭戰爭,日本還積極推動國防開支的大幅增長。今年5月,日本歡迎全球各國領導人參加在廣島召開的七國集團峰會,進一步激發了世界第三大經濟體的復興領導地位。對此,日本岸田文雄在今年4月底曾對外表示,“日本和美國之間的同盟關係空前地強烈”。

然而,柳井正並不認同這一看法。12月4日他在接受“TIME”雜誌封面採訪時,公開表示對低迷的日本經濟感到憂慮,並直言說到“日本不再是發達國家,因為我們已經處於休眠狀態30年。”從日本政府實際預算來看,2023財年的稅收收入為69.44萬億日元,而預算卻擴大至114.3812萬億日元,為有史以來最大差額,日本經濟正在“陷入困境”。而從日本歷史的經濟消費階段來看,即使處在低迷期,也不乏出現優秀的企業,其中優衣庫就是一個經典的案例。

從日本消費經濟看優衣庫的崛起
1992年,日本房地產泡沫破滅,日本經濟從此一蹶不振,經曆了三十年“零增長”。在更早的1989年,全球十大企業有7家是日本企業,全球50大企業中,日本更是占了32家,這是日本經濟的高光時刻。可是,來到2018年,全球50大企業榜單,日本只有丰田汽車一家入圍。日本經濟衰敗,可見一斑。

其次,日本家庭的平均總消費減少6.5%、食品支出減少15%、家居和日用品減少11.7%,而服裝更是減少50.4%。但就在日本經濟不振時刻,一家日本服裝企業橫空出世,優衣庫/Uniqlo強勢崛起,并且越戰越勇,經曆了三十年不敗神話。

目前,優衣庫和其他三家服裝品牌Zara、H&M、Shein并列為全球服裝“四大天王”。優衣庫能夠在日本經濟最糟糕時刻強勢崛起,與其一把手柳井正出色的領導能力功不可沒。

柳井正在1972年加入他父親成立的服裝公司。這家公司原本是做西裝的,但柳井正覺得西裝的周轉率不高,客戶一年有購買一套西裝已經很不錯了。

1984年,柳井正在廣島市中心建立了第一家Unique Clothing Warehouse分店(後來簡稱為優衣庫)。優衣庫就是“存儲衣服的倉庫”,休閑服裝一年四季都可以賣不同季度的款式,產品周轉率高很多。一開始,柳井正釆用歐美流行的自助式零售,而且走低價路線,大受客戶歡迎。該公司的突破出現在1998年,當時柳井正在東京開設了第一家分店,它的首個宣傳活動是一款售價僅15美元的輕質羊毛衫,在註重成本的後泡沫經濟中引起了轟動,當時四分之一的日本消費者都會購買一件。

1990年代,柳井正去香港考察時看到了“佐丹奴”/Giordano的經營模式,讓他感到震驚。佐丹奴的衣服不止便宜,質量還很高,這讓柳井正看到了優衣庫的未來。而且他還學到了香港的SPA/Speciality Retailer of Private Label Apparel模式,從商品策划、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。柳井正決定到中國尋找廠商做自己設計的休閑服裝,打造自己的風格。自此開始,優衣庫開始塑造自己的品牌服裝風格。

1992年,日本經濟陷入衰退,開始進入“失落三十年”。柳井正“低價優質”的休閑服裝路線大受消費者歡迎。然而,優衣庫利用中國廠商做的衣服,質量并不穩定。為此,柳井正還開展了“獎賞100日元運動找出有質量問題的衣服“活動,來讓消費者安心。后來,柳井正啟動”匠計划 “,把日本棉紡織業退休工匠組織起來,派往中國紡織廠協助優衣庫的生廠商提升質量。這項計划非常成功,讓優衣庫的業績不斷翻倍。

1994年,柳井正成功把優衣庫上市,從此優衣庫進入了快速增長的時期
1998年,柳井正開啟了“All Better Change/ABC”計划,即全面更好改變計划,讓優衣庫從總部主導的結搆,轉型到店鋪自立型經營的轉變。這項改革最重要的不是總部,而是接觸顧客的銷售現場。ABC計划就是從店長開始,配合顧客的需求變化,重審商品、賣場、促銷等方方面面,搆筑長期受到顧客支持的划時代商業模式。

同年,優衣庫推出了一款划時代的服裝“搖粒絨”。這是設計給登山專業人士的羽絨服,價格普遍高昂。優衣庫成功推出平價的搖粒絨服裝,在日本刷下了售賣2000萬件的紀錄。產品上的創新讓優衣庫聲名遠播,在消費者心目中分量不輕。

2006年,優衣庫推出Heattech發熱內衣服飾。Heattech是貼身的內衣,再寒冷的冬天,只要穿上heattech內衣,外面再罩上一件衣服就足夠了。結果,heattech引爆了市場。而且,柳井正非常善於利用廣告“推波助瀾”,每一款優衣庫廣告都深入民心,為優衣庫的品牌效應加分。

與此同時,柳井正意識到日本人口不斷老化、萎縮的問題。因此,優衣庫開始踏出日本,進軍全球市場。最初數年,與日本優衣庫的火爆表現相比,海外優衣庫表現可說是慘淡經營,并且不斷關閉經營不善的店鋪。柳井正對此,做出了深刻的檢討。首先,他認為自己因日本的成功沖昏了頭腦,以為海外擴展一切都很簡單。其次,他忽略了優衣庫在海外是沒有知名度的。

因此在2006年,柳井正選擇在美國紐約黃金地段開設全球旗艦1號店,賣場面積3500平米,還找了當代一流設計師負責設計這家店。這讓旗艦店還沒有開張,就引起了全城熱烈討論,優衣庫在紐約一炮而紅。之后,優衣庫在倫惇、巴黎、台北、首爾等城市開了九家全球旗艦店,一舉奠定了優衣庫的全球計划。數年后,優衣庫在全球開了300多家分店,擴展速度非常迅速,而且每開一家新店都造成人潮洶涌。

2011年,優衣庫推出UIP/Uniqlo Innovation Project,即優衣庫創新計划。UIP理念為”擁有卓越功能與大眾設計的便裝“。UIP設計團隊是由世界頂級服裝設計師組成,UIP計划體現了柳井正“改變服裝、改變常識、改變世界”的經營理念。

優衣庫的誕生與崛起,正是日本經濟處於增速低迷的階段。當時,整個社會的失業率攀升,日本商業消費轉入負增長階段、老齡化問題日益嚴重,但與此同時居民消費觀念的扭轉也催生了一系列更契合性“價比消費”需求的新零售業態。“性價比零售”是日本90年代以來零售業中崛起的主流賽道,消費者開始返璞歸真,追逐淳朴的感受和對美好事物的欣賞,消費呈現出社會化、本土化、簡約化、環保化等趨勢。因此,在日本經濟停滯增長的環境下,優衣庫業績反而逆勢增長,不斷創新高。

“優衣庫發展之路”不可複製
優衣庫的逆勢擴張,離不開當時日本社會的變化。在日本經濟降速后,貧富差距擴大且中產階級加速向兩頭分化,“M 型”社會初現雛形,引起了消費分級趨勢。而優衣庫則是抓住了消費分級中的高性價比一端,在日本消費者的心裡,優衣庫和“無品牌”基本畫等號。

而現在的中國市場,卻和日本當年的經濟消費情況不完全一致
中國經濟在經曆高速發展后開始降速,消費分級趨勢也開始顯現,比如電商平台中,雖然淘寶出現營收負增長,但主打高性價比的拼多多都有較大的業績漲幅,三季度營收甚至還同比增長65%。

此外,雖然宏觀經濟大環境大致相同,但落到具體的商業競爭中卻有諸多差異。優衣庫在日本能夠高性價比成功,是靠商業模式創新。其在生產一端上遵循SPA模式,此前大多數日本廠商都是將主要精力放在店鋪運營上,產品直接向制造商訂貨。

SPA模式則是將面料開發、生產加工、物流銷售等各個環節納入到公司管控中,優衣庫會在各個環節篩選出少量供應商進行強管控。比如,優衣庫在工廠選擇上少而精,并要求工廠有優衣庫的專用生產線。通過這種深度管控,優衣庫可以自主選擇質優價好的面料壓低原材料成本,并且通過縮減外包工廠數量,進行規模化生產,從而壓低制造成本。

而在銷售一端,優衣庫則是打破了日本服裝品牌的批發模式,率先開創直營店,降低產品在渠道上的加價率。也正是靠着生產、銷售的創新,優衣庫的爆款產品搖粒絨的價格只有市場價格的三分之一。

在日本消費分化的那個時代,優衣庫上述舉措就是屬於行業創新。但落到今時今日的中國,優衣庫成功的這些秘密早已被中國企業學到。尚且不用說遍地開花的直營店,就在生產一段,中國品牌深度參與產業鏈的案例也是比比皆是。

比如,Shein不僅在外包工廠處有專門的產線,甚至還能要求供應商給它生產不賺錢的測試產品。而從效率上看,Shein也更高,以庫存周轉為例,Shein的存貨周轉率高達4.62次,超過優衣庫的2.7次。

由此可見,無論是在銷售端還是生產端,優衣庫與中國品牌相比,都沒有明顯優勢
在日本經濟停滯增長的環境下,優衣庫業績能夠不斷創新高,這和柳井正的超強領導能力密不可分。他出色的市場洞察力、敢於創新的經營理念,讓優衣庫在日本惡劣的經營環境脫穎而出。

他抓住了優質低價和大眾化的休閑服裝作為定位,不斷提升內部管理,不斷推出高品質的時尚休閑服裝,并且懂得將科技注入服裝生產,讓消費者深深感受到很高的性價比,打造了優衣庫三十年的“不敗神話”。以此來看,即使中國與當年日本經濟宏觀環境高度相同,但競爭環境卻截然不同。“優衣庫發展之路”,在日本以外的其他國家,不可複製。

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