要點:
Amazon亞馬遜的成功不僅僅在於它從一個小型電商平台發展成全球科技巨頭，更在於它深刻理解并實踐了平台思維與創新戰略。亞馬遜通過自我強化的商業模式，持續突破行業邊界，創造了一個龐大而多元化的生態系統。
亞馬遜，作為全球最大的互聯網零售商，已經不僅僅是一家單純的電商企業。自1995年創立以來，它從一個專注於圖書銷售的在線平台，逐步發展成涵蓋電商、云計算、廣告、物流等多個領域的龐大生態系統。
回顧2000年互聯網泡沫破裂、2008年金融危機、2020年新冠疫情席卷全球等黑天鵝事件頻發，許多行業遭遇前所未有的危機，不少行業巨頭不得不通過降薪裁員來減少成本以自保。然而，也有少數公司在這些危機中依然實現了逆勢增長。在全球互聯網技朮的快速發展中，亞馬遜憑借獨特的戰略眼光，不僅在電商領域穩占領先地位，還走出了一條不同於其他企業的發展道路。今天，我們將回顧它的發展曆程，為其他企業提供重要的參考與啟示。
商業模式：從“管道式銷售”到“嵌套平台”
亞馬遜/Amazon創立於1995年，是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，目前是全球最大的網際網路線上零售商。許多人認為，亞馬遜僅僅是一家電商企業，通過買賣商品賺取差價。然而，這種看法明顯是對亞馬遜商業模式的誤解。
雖然亞馬遜起步時確實是一個“管道式銷售”（是指企業通過直接釆購商品并銷售給消費者，依靠買賣差價獲取利潤的傳統商業模式）的企業，但如今，它已經發展成了一個龐大的“嵌套平台”。在這個平台上，涵蓋了電商、云計算、物流、廣告等多個子平台。正是通過從管道式企業向平台企業，再到嵌套平台的轉型，亞馬遜才實現了如今的強大。
1994年，杰夫·貝佐斯敏銳地發現了電子商務的巨大潛力，決定辭去華爾街的工作，回到家中的車庫開始創業。盡管貝佐斯最初的願景是打造一個“萬有商店”/The Everything Store，讓消費者在一個平台上購買到所有想要的商品，但他選擇從圖書市場這一利基領域切入。
1994年，美國圖書市場的規模約為190億美元，且每個美國人每年在圖書上的消費平均為79美元。與此同時，盡管當時美國擁有巴諾和博德斯等連鎖書店，但這些書店的市場份額加起來只有25%，剩余的市場份額由獨立書店分散占據。因此，貝佐斯看到了巨大的市場機會，并決定將亞馬遜的初期業務集中在圖書銷售上。
從今天的角度來看，亞馬遜最初的運營方式顯得十分原始。它通過郵件接收訂單，向圖書批發商釆購商品，再通過郵政系統將書籍送到顧客手中。這一銷售模式與傳統書店類似，屬於典型的“管道式銷售”（指企業通過直接釆購商品并銷售給消費者，依靠買賣差價獲取利潤的傳統商業模式。然而，由於互聯網突破了地域的限制，亞馬遜獲得了比任何傳統書店更大的需求，推動了其早期的發展。
通過初期運營，貝佐斯和團隊發現，消費者更傾向於直接在網站上完成交易。為了適應這一需求，亞馬遜於1995年7月正式上線了網站。該網站的上線獲得了極大的認可，僅一周后，網站的日成交量便達到了12000美元，第二周更是突破了15000美元。
亞馬遜的成功讓一些老牌書店看到了互聯網的潛力，并紛紛涉足電子商務。1996年，博德斯也推出了自己的網上書店。作為傳統書店的巨頭，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都具有明顯優勢。
面對這一強勁對手，亞馬遜提出了一個平台思維的解決方案：在網站上增設評論區，鼓勵讀者對購買的書籍進行評價，并創造多種渠道讓讀者與作者、讀者與讀者之間互動。通過這種方式，亞馬遜不僅僅是一個購書網站，而是逐漸演變為一個書友和作家的互動社區。由於社區具有強大的網絡效應，一旦規模形成，它便會吸引更多的用戶。通過這種社區化建設，亞馬遜成功地吸引了大量忠實讀者，有效應對了博德斯的競爭。
盡管網絡思維幫助亞馬遜獲得了早期增長，但隨着越來越多傳統書店進入電子商務市場，亞馬遜面臨的競爭壓力不斷增加。為了保持市場份額，亞馬遜不得不與競爭對手展開價格戰。然而，盡管銷量不斷增長，其盈利情況依舊沒有得到根本改善。
為了突破這一困境，亞馬遜決定擴展業務范圍，開始銷售除圖書以外的其他商品。起初，亞馬遜依然選擇自營模式，自行釆購并銷售商品，還開始建立自己的倉儲和物流系統。然而，這種模式很快暴露出了問題：由於資金有限，亞馬遜難以提供足夠丰富的商品種類，導致平台的吸引力受到限制。雖然可以通過增加庫存來解決這一問題，但高昂的倉儲和物流成本顯然超出了亞馬遜的承受范圍。
那么，如何突破這一瓶頸？當時，亞馬遜的解決方案是將商業模式從管道式轉變為平台式，允許其他商家在平台上銷售商品。
1999年，亞馬遜推出了平台化戰略，允許商戶和個人在其網站上銷售商品。為了激勵商家，亞馬遜對交易量大的商戶收取月費和交易抽成，而對交易量較小的商戶或個人僅收取交易抽成。
這一舉措吸引了大量小型商戶，它們通過借助亞馬遜的品牌和渠道，將商品展示給更廣泛的消費者。而亞馬遜也因此顯著增加了收入，不僅依靠商戶支付的費用，還通過丰富商品種類提升平台吸引力，從而促進自營業務增長。更重要的是，這一轉型以較低成本實現了可觀的月費和抽成收入。
然而，隨着2000年互聯網泡沫破裂，亞馬遜等電商企業面臨了嚴峻的資金壓力。在這一背景下，1999年實施的平台化改革為亞馬遜提供了穩定的收入來源，避免了資金鏈斷裂的風險。從某種意義上講，正是這一戰略幫助亞馬遜渡過了困境，最終迅速成長為全球電子商務的領導者。
但在此過程中，電子商務業務茁壯成長的同時，一些問題也開始顯露了出來。一個重要的問題就是對IT資源浪費的嚴重。作為一個電子商務平台，亞馬遜的交易都是在網站上進行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由於電商用戶在時空上的分布并不均勻，為了保證用戶購物體驗的穩定性，其IT架搆必須按照高峰銷售值建立。但這就帶來一個問題，那就是在大部分時間里，都會有大批資源是閑置的。
如何讓這部分閑置的IT資源得到有效的利用呢？亞馬遜釆用了一個非常有創意的方法，就是利用這些閑置的IT資源來為客戶提供服務。這就是后來我們熟悉的AWS/Amazon Web Service，也就是亞馬遜網絡云服務。
盈利轉型：通過云服務、廣告和平台化實現
許多中小企業對IT硬件和軟件有着較大的需求，但由於資金有限，它們往往難以建設完整的軟硬件系統。在這種情況下，云服務的出現為這些企業提供了極大的幫助。
云服務大致可以分為三類：基礎設施服務/IaaS、平台服務/PaaS和軟件服務/SaaS。其中，IaaS相當於硬件外包，企業可以在服務提供商的機器上進行存儲和硬件使用、PaaS則提供各種開發和應用發布的在線解決方案，如虛擬服務器和操作系統，而SaaS則是通過網絡提供軟件應用。
除了IaaS外，PaaS和SaaS服務都具有強烈的平台特徵：軟件提供商在硬件提供商的機器上為客戶提供服務，在這一過程中，硬件提供商充當了平台的角色。而軟件提供商和客戶的互動，則為硬件提供商帶來了收益。
最初，亞馬遜推出云服務主要是為了解決IT資源浪費的問題。然而，貝佐斯和團隊很快意識到，云服務本身能夠帶來可觀的利潤，甚至超越電子商務業務的盈利。因此，AWS云服務迅速獨立出來，成為一個獨立發展的業務。
然而，云服務的啟動需要巨大的固定投入，不僅需要大量的硬件建設，還需要與技朮合作伙伴建立聯系，以啟動平台的“網絡效應”。那么，資金從何而來呢？
在這個過程中，亞馬遜的電商業務充當了“輸血者”的角色，利用電商業務的利潤為云服務的建設提供資金支持，幫助AWS云服務迅速發展，并成為新的利潤來源。亞馬遜的競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾表示，“亞馬遜能夠在云服務領域領先微軟，是因為它有一個雙邊市場，可以用其他業務來為此提供補貼。”納德拉的這番話正好印證了亞馬遜在發展云服務時對平台思維的應用。
回顧AWS云服務的成長，我們可以看到，亞馬遜實際上做了一個“拆分”的工作。它將最初支持電子商務平台的業務拆分出來，獨立培養成一個新的平台，這也可以看作是對原有業務的自然延伸。通過這種延伸，亞馬遜將一個平台變成了兩個并行發展的平台，進一步推動其從平台型企業向嵌套平台轉型。此外，亞馬遜不僅將云服務單獨拆分出來，還將其他許多業務進行拆分并獨立運作，這些業務中不少都具備平台特性。例如，亞馬遜的物流業務便具有這樣的特點。
如果說亞馬遜在發展AWS云服務和物流等業務時，依靠的是電商平台的資金優勢，那么在廣告業務的發展上，它則主要依靠其積累的龐大數據優勢。
廣告一直是互聯網企業的重要收入來源，谷歌和Facebook等知名企業的收入和利潤中有相當一部分來自廣告。作為一家互聯網公司，亞馬遜自然不會忽視廣告這塊業務。不過，作為一家電商起家的企業，亞馬遜的廣告關注度顯然無法與谷歌這樣的搜索引擎、Facebook這樣的社交平台相提并論。那么，亞馬遜該如何彌補這一差距呢？
答案就在於亞馬遜的數據優勢。雖然亞馬遜無法像谷歌那樣知道消費者的興趣，或像Facebook那樣深入了解消費者的個性，但它卻能准確地知道消費者的購物意圖。對營銷來說，這些信息遠比其他數據更為重要。借助電商平台上的巨大交易量，亞馬遜能夠精准地為每一位消費者繪制畫像，并利用這些數據向他們推送精准的廣告。
事實證明，基於電商平台積累的數據，亞馬遜能夠大幅提升廣告的轉化率。盡管亞馬遜投放的廣告覆蓋面可能不如谷歌和Facebook廣，但一旦展示給消費者，轉化為實際購買的概率要高得多。這意味着，商家在亞馬遜投放廣告的效率更高，回報更大，因此願意支付更高的廣告費用。憑借這種精准廣告，亞馬遜很快在競爭激烈的廣告行業中脫穎而出。
甚至在危機時期，亞馬遜也通過其獨特的“飛輪理論”實現了逆勢增長。飛輪理論強調通過不斷優化和強化產品、服務和運營效率，積累正向反饋并推動企業持續增長。通過這一理論，亞馬遜能夠在經濟不確定性和行業挑戰中，持續吸引消費者和商家，同時提升自己的市場份額。
危機時期：“飛輪理論”實現逆勢增長
繼2000年互聯網泡沫破裂和2008年全球金融危機后，亞馬遜/Amazon又在2020年疫情危機下走出了強勁的增長軌跡。2020年，亞馬遜不僅沒有裁員，反而大幅擴招了40萬一線員工。股價也從年初的1626美元大漲至曆史最高點3552.25美元，市值增長7100億美元，穩居全球市值最高的科技公司之一。自1994年成立以來，亞馬遜從一個在線二手書賣家成長為全球市值最高的公司之一。那么，亞馬遜究竟是如何做到的呢？
亞馬遜的商業模式中關鍵有一個底層邏輯，即“飛輪理論”
亞馬遜的“飛輪理論”是由Amazon CEO貝佐斯早期提出的一個商業理論，一般可以通俗的解讀為：一個公司的各個業務模塊之間會有機的相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。不過這個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，但是每一圈的努力都不會白費。一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟着飛速轉動。
亞馬遜的“飛輪理論”包含七個關鍵要素：平台增長、賣家/供應商、產品選擇與便利、買家體驗、流量、低成本結搆和低價。其中，買家、賣家和平台這三者是最為關鍵的元素。買家是飛輪的驅動力，平台搆建了飛輪的框架，而賣家則是支持飛輪運轉的部件和齒輪。它們三者相互協作，共同推動飛輪的快速轉動。
簡單來說，亞馬遜的循環可以這樣理解：平台通過提供便利且物美價廉的優質服務吸引消費者，從而實現買家的增長，買家增長即是流量的增加。平台在獲得足夠流量的同時，會吸引更多且更優質的賣家加入，這不僅丰富了商品種類，還可能引發價格競爭，從而提升消費者的購物體驗和滿意度。這個正向的反饋機制持續發生，最終推動亞馬遜平台不斷向前發展。
而亞馬遜就是運用這一套理論，以客戶體驗為起點，并以客戶體驗為終點的一個良性循環，初心一直都是圍繞以服務消費者為核心的企業。亞馬遜的商業模式可以看作一個自我增強的閉環，只要消費者需求持續存在，這個循環就會不斷運轉，永無止境。
依靠這一“飛輪理論”順暢運轉的過程中，亞馬遜成功度過了2000年互聯網泡沫和2008年金融危機。隨着時間的推移，亞馬遜不斷優化和擴展這一飛輪，使其超越了電商領域，逐步涉足云計算、線下生鮮零售、出版、影視、供應鏈、大數據等多個行業，成為全球科技巨頭，并利用人工智能AI和機器學習等先進技朮不斷改進其商業模式。
而回顧亞馬遜的27年發展曆程，我們可以提煉出其“飛輪理論”成功運轉的四個關鍵點
其中最關鍵的一步，發生在20年前的至暗時刻。2000至2001年，全球互聯網泡沫破裂，許多互聯網公司紛紛倒閉。當時，亞馬遜當時也面臨着巨大的壓力。
盡管在1997到1999年間，亞馬遜通過品類擴展和并購成為全球最大的在線零售商，并且股價一度上漲至106美元，但其依然未能實現盈利。互聯網泡沫破裂后，亞馬遜的股價暴跌，收購的大量網站紛紛倒閉，年虧損高達10億美元，如何增強現金流、實現盈利成為當時貝佐斯的首要任務。
面對危機，其他零售商紛紛考慮漲價或減少固定成本來增加現金流，而亞馬遜內部也曾有漲價的建議。雖然當時亞馬遜網站上的部分商品價格并非全網最低，且對海外顧客收取更高的費用，但貝佐斯選擇了不同的道路：保持價格低廉，以維持用戶的忠誠度，堅守其商業理念。這一選擇成為亞馬遜“飛輪理論”不斷轉動的關鍵。貝佐斯意識到，漲價不是解決眼前現金流問題的方法，還會傷害亞馬遜的企業價值觀，“以客戶為中心”。低價才能創造用戶價值，才能留住用戶。
隨后，亞馬遜堅持“天天低價戰略”，跟競爭對手展開低價比拼，還宣布占據當時業務量50%以上的圖書和音像制品降價20%至30%。以更低價格吸引更多顧客，帶來更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網站，賺取利潤，降低固定成本并提高效率。賺取更多利潤后，亞馬遜進一步降低價格，吸引更多顧客。
2000年到2001年聖誕節期間，亞馬遜當時為了提高銷售額，公司繼續實行低價策略和競爭對手PK，但這不是亞馬遜的“獨門絕技”，其他零售商也釆取低價策略，所以效果甚微。這時候貝佐斯在內部論壇Idea Tools上看到一位員工提出了一個想法：能不能為用戶提供“免費送貨”服務，消費一定金額就可以享受“免費送貨”。當時亞馬遜的顧客問卷表明，運輸成本是網上購物的一個大障礙。這一措施成本巨大，但確實帶來銷售額增長，以及更多的用戶，“飛輪”開始運轉。貝佐斯決定把“免費送貨”變成永久性策略。
2002年1月，亞馬遜推出了“超級免費送貨服務”/Free Super Saver Shipping，主要針對99美元以上的訂單。這讓亞馬遜和塔吉特百貨、沃爾瑪等其他零售商相比有了差異化的競爭優勢。此外，2004年，亞馬遜推出Prime會員業務，顧客花79美元成為Prime會員后，可享受兩天免費送貨服務。如今，Prime會員數超過1.5億，會員可享受當天到貨服務，及亞馬遜音樂、視頻、電子書等其他在線服務，Prime成為亞馬遜的支柱業務，每年為亞馬遜帶來巨額現金流。
“低價和免費送貨”的組合，帶來更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應鏈效率，后來亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務Fulfillment by Amazon/FBA業務，帶來更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現金流。“低價+免費送貨”是亞馬遜撬動“增長飛輪”的初動力，這之后亞馬遜延伸出其他業務，比如云計算AWS，人工智能語音平台Alexa等，都是以類似於“低價+免費/快速交付”來開展業務、迅速占據市場。
建立“增長飛輪”僅僅是第一步，關鍵在於找到推動“飛輪”運轉的初始動力，并在這一過程中圍繞一個核心不斷加速和擴展。這一過程極大考驗了企業的戰略定力、企業家的遠見、深刻的思維方式以及對使命願景的堅定堅持。貝佐斯正是做到了這一點，因此他被認為“創造了一種全新的商業哲學”。
探索新終端：應對技朮變革與市場挑戰
如今，對於平台企業而言，最具威脅的莫過於熊彼特式的技朮創新。目前，大多數在線平台依賴於個人電腦或手機作為交互終端。盡管這些平台目前擁有強大的市場影響力，但如果技朮革命導致交互終端發生重大變化，現有優勢可能會瞬間消失。
亞馬遜深知這一點，因此，除了繼續加大對電商、云計算、廣告等傳統業務的投入外，它還將大量精力投入到新型交互終端的研發上。
2014年，亞馬遜推出了智能音箱Echo。Echo不僅僅是一個內置智能家居標准的音響，它還搭載了AI語音助手Alexa，具備聽歌、執行語音命令、購物、智能家居控制等多重功能。初上市時，許多人并不看好Echo，認為它只是亞馬遜的一次噱頭。然而，隨着時間推移，人們漸漸意識到，亞馬遜的目標不僅僅是做一個音響產品，而是在打造一個全新的交互終端。
隨着物聯網和人工智能技朮的發展，全球逐漸邁入“萬物互聯”時代。在這個時代，能夠便捷地控制各種智能設備的終端變得尤為重要。智能音箱，尤其是在語音識別技朮的支持下，成為了這一需求的解決方案。正是因為亞馬遜敏銳捕捉到了這一趨勢，才在智能音箱領域搶占先機，并積極搆建圍繞這一設備的生態系統。亞馬遜鼓勵第三方開發者為Echo提供應用軟件，且與設備制造商合作，使智能音箱能與更多設備連接。這一策略使得亞馬遜成功打造了一個基於智能音箱的新平台生態。盡管微軟、谷歌等競爭對手也迅速進入智能音箱市場，亞馬遜憑借先發優勢取得了顯著的市場份額。
通過回顧亞馬遜的發展曆程，可以發現從最初通過平台化積累社區用戶，確保在線圖書銷售的穩步增長，到后期引入第三方商家丰富商品種類，實現“萬有商店”的理想。隨着電商業務的成功，亞馬遜逐步將業務拓展到云計算、廣告等領域，充分利用電商帶來的資金、數據等優勢，不斷推動平台的發展，最終實現從單一平台向嵌套平台的轉型。
面對可能顛覆市場的技朮變革，亞馬遜主動尋找新的平台終端，培養新的平台生態系統。無論是云服務、廣告業務，還是智能音箱，亞馬遜都巧妙地運用了平台思維，通過逐步拆分、獨立發展，使得不同業務間互相協同，共同形成強大的閉環。
在亞馬遜的成功曆程中，平台化的深刻變革不僅奠定了其行業領導地位，還展現了企業如何在不斷變化的市場環境中實現持續創新和自我超越。從最初的電商平台，到云服務、智能硬件，再到廣告業務，亞馬遜的商業模式通過不斷拓展和拆分業務，實現了跨越多個行業的深度布局。每一個新的業務單元的獨立發展，都與其他領域相輔相成，形成了強大的協同效應。這種戰略遠見和執行力的結合，證明了亞馬遜能夠不斷從危機中脫穎而出，塑造出全球最具影響力的企業之一。
今天，站在技朮和市場的風口浪尖上，亞馬遜不僅僅是一個電商巨頭，它更是一個多元化、可持續發展的生態系統。無論是通過精准的數據洞察，還是通過對新興技朮的前瞻性布局，亞馬遜的成功經驗為其他企業提供了寶貴的借鑒。未來，隨着新技朮不斷推動行業進步，亞馬遜的商業模式將繼續在平台化的基礎上，不斷探索和創新，繼續引領全球商業生態的變革。
