要點:
在米爾頓·弗雷德曼理論的指導下，加劇了貧富差距，對全球工作環境和經濟模式產生深遠影響。
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今在1980年代，美國的經濟結構發生了重大變化：這一時期工會力量削弱、CEO薪酬迅速增長，而工人薪水卻停滯不前。這與當時的政治環境密切相關，尤其是雷根政府推動的“自由市場政策”後，強調外包和全球化，導致中產階級的財富和權力逐步侵蝕。但在這過程中，有兩位關鍵人物，使得企業高管和股東獲取極高的利潤，進一步加劇了貧富差距，造成了當今全球化的深遠影響。
隨著這些政策的時間演變，今天全球範圍內的工作環境依然充滿了不穩定性，許多員工面臨工資停滯和裁員風險。這一深淵的變化，可以追溯到20世紀80年代所推崇的“米爾頓·弗雷德曼/Milton Friedman理論”。
從繁榮到不平等
19世紀末的“鍍金時代”是美國經濟的不平等時期，許多行業的富豪，如鐵路巨頭和石油大亨積累了巨額財富。隨著20世紀的進步，這一情況有所改變。
在第二次世界大戰後，美國經濟實力強大，在全球範圍內幾乎沒有競爭對手。這種情況促使美國的工人也隨之獲得了更好的工資和工作條件，整個勞動市場呈現一派欣欣向榮的景象。
此外，不少企業高層主管們也認識到，穩定的中產階級對企業運營有著非常重要的作用。這一切的變化最為顯著的時期出現在20世紀中期，美國的企業文化與當時的工作環境截然不同。公司對員工非常慷慨，並且工人的薪資會隨著通脹而上漲。以通用電氣為例，這家公司始終堅持對研究和開發的大量投資，並且向員工提供穩定的薪水和福利。這些企業文化表現出的是一種終生保障的工作環境，直到員工選擇退休為止。
然而，這一切隨著20世紀70年代和80年代的到來開始發生巨大的變化
1970年代的經濟形勢對美國企業帶來了巨大挑戰。那時的美國面臨高通脹、越戰、石油危機和國際競爭等壓力。特別是來自德國和日本等國的競爭，對美國的經濟結構造成了衝擊。一系列的困難迫使美國企業必須做出改變，而這一過程中，“米爾頓·弗雷德曼/Milton Friedman理論”開始被付諸實踐。
米爾頓·弗雷德曼理論強調，公司應該只為股東創造價值，公司股票的價值必須在任何情況下保持上漲。這樣的觀點對很多CEO來說是一種法律責任，他們的首要任務是最大化股東的利潤，將其置於所有其他考慮之上。
儘管當時商界對此反應強烈，但隨著時間的推移，這種理念逐漸在商業文化中占據主導地位。在今天的商業世界中，此經濟理論對董事會和企業運營的影響依然不可忽視。
如果說米爾頓·弗雷德曼是理論的提出者，那麼傑克·威爾奇則是強力的“推動者”
這種變化在1981年尤為明顯，當時傑克·威爾奇/Jack Welch成為通用電氣/GE的CEO。傑克·威爾奇的領導風格體現了弗雷德曼理論的實踐，他強調快速行動和追求利潤的暴漲。在他的領導下，GE大規模裁員，並積極推動業務重組。
股東至上與企業重構
1980年代初，GE的員工人數達到了最高峰，1983年底達到411,000人。然而，傑克·威爾奇卻在這期間進行了大規模裁員，將員工數量減少了72,000人，這一舉措對於在2024年的今天，已經不再令人震驚，裁員已成為常態。但在當時來說，這被認為是一種極端的管理運營行為。
當時，傑克·威爾奇在通用電氣執行長的職位上實施了一系列深刻的改革措施，對公司結構和員工人數進行了徹底的重組。傑克·威爾奇的改革理念包括一種名為“Rank and Yank”的做法，這是將所有員工根據生產力進行排名，並將排名底部的10%員工直接解雇。
此外，他推動外包和離岸外包，將一些工作職位（如門衛、食堂工人和保安等）外包給更便宜的非工會勞動力。這樣一來，不僅削減了成本，還將一些任務轉移到勞動力成本更低的地區。這些變革的目的在於提高GE的效率和盈利能力，並將公司保持在競爭的前沿。
傑克·威爾奇“無論如何都要增長”的理念始終貫徹到底。他積極進行併購，將通用電氣轉變為一個龐大的企業集團。這些併購有時像是“吃豆人”般快速，尤其是在財務部門的擴張。此外，他不惜冒險導致了GE塑膠工廠的爆炸，儘管沒有造成人員傷亡，但卻突顯了他那種不顧後果追求業務擴張的風格。
在改革過程中，他將GE的財務部門打造成一個分散的金融機構，這些機構並未為GE賺取大量利潤，但卻有助於推動公司股價達到新高，並保持在高位。儘管他的改革使GE達到了前所未有的股價高度，但這樣的擴張也使得公司變得不穩定，許多併購行為掩蓋了GE一直以來的核心業務。在他離開後，GE雖然依然是大公司，但也成為了一個混亂的企業集團，這些改革措施留下的遺產仍在影響著今天的企業運營。
更值得注意的是，在2007年和2008年的金融崩盤之前，企業常用股票回購來提高股價，這是透過回購自己的股票來將股價推高的一種策略。當企業使用其可用的利潤回購股票時，這會直接促使股價上升，並且股東通常對此感到滿意。這樣的做法在當時看似簡單且直接，能迅速提升股價。然而，這一策略並非總是被視為正當，尤其是在1934年至1982年間，這種做法本質上是非法的。
根據1934年的“證券交易法”，公司不允許操控自身股票的價格，因此回購股票可能會被視為違法行為。當時，證券交易委員會/SEC對此持懷疑態度，並監管這一做法，以防止市場操縱。尤其是在1980年代初，當美國鋼鐵公司CEO回購股票的行為，短期內可能帶來收益，但犧牲了公司長期的穩定發展。
在20世紀70年代，企業面臨著巨大的壓力，需要迅速調整以適應經濟動盪，這也成為了羅納德·雷根/Ronald Reagan在1980年當選總統的背景。
1982年，雷根任命約翰·沙德為SEC主席，這一任命導致了規則10b-18的出台，為企業回購股票鋪平了道路。儘管這項規則聽起來乏味，但它對股票回購策略的合法化起到了關鍵作用。根據這項規則，企業可以合法回購自己的股票。
自那時起，米爾頓·弗雷德曼理論不僅在通用電氣內部引發了變革，許多其他大型企業也紛紛效仿了他的管理方式，這其中包括AT&T、IBM、3M和克萊斯勒等知名公司。這種管理模式將股東利益放在首位，並以提高股價為主要目標，而非長期的企業穩定或員工福利的增進。短期內，這些策略似乎帶來了顯著的股價上漲，贏得了市場的認可。
然而，隨著時間的推移，這些過度依賴股票回購的做法逐漸顯露出其負面效應。儘管企業的財務表現得到了一時的提升，但員工的待遇卻未能相應增長。許多公司將大筆資金用於回購股票，而不是投資於員工的薪資、福利或長期的研發投入。這樣的資金分配方式，使得工人面臨薪資停滯和裁員風險，企業與員工之間的裂痕不斷擴大。這不僅損害了員工的利益，還讓企業陷入了依賴短期財務操作的怪圈，忽略了長期的可持續發展。
20世紀的美國經濟經歷了從繁榮到不平等的過渡，這一過程深刻改變了工作的性質。今天的工作環境充滿了挑戰，許多人感受到工作不再像過去那樣穩定和收入豐厚，而這一變化的背後，有著複雜的歷史與經濟結構的變遷。
理論帶來的全球深遠影響
米爾頓·弗雷德曼理論的核心觀點是“私有化”和“自由競爭”，並強調企業和個體的自由競爭能夠最有效地分配資源，進而促進經濟增長。這一理論不僅改變了美國的經濟運作模式，還對全球多國的經濟政策和企業經營方式產生了廣泛影響。
在米爾頓·弗雷德曼理論的影響下，許多國家，特別是發達國家，推動了大規模的市場化改革。比如在1970年代末到1980年代初，英國的撒切爾夫人政府和美國的雷根政府都大力推行了以自由市場為基礎的改革。這些改革包括了大規模的國有企業私有化、工會削弱以及對外資的開放。
此外，弗雷德曼的理論改變了原有的經濟架構，並促使了市場自由化的浪潮。很多企業開始將股東價值最大化作為最重要的目標，這不僅改變了企業的經營哲學，也加劇了全球化浪潮的興起。不少大公司將目標對準了提高短期利潤，並通過股票回購、裁員、外包等手段來提高股東回報，這種以股東利益為核心的經營模式被全球眾多企業模仿。然而，這種極端的股東至上理念，在推動股價短期上漲的同時，也引發了收入不平等的加劇，導致社會矛盾加深。
隨著人工智能/AI和自動化技術的迅猛發展，企業和勞動市場的結構將發生顯著變化
未來，在米爾頓·弗雷德曼推崇的市場自由和效率最大化的理論影響下，這些新興技術的普及可能不僅加速了企業的運營模式變革，還大幅度改變了真實人類的勞動力需求。
AI和自動化系統的導入，尤其是在製造業、物流業、金融服務業等領域，一方面能夠大大減少對人工的依賴，從而降低企業的勞動成本，實現更高的生產力和效益。這樣的技術革新帶來了更大的經濟效益，但同時也在改變著企業對員工的需求，並且促進了資本主義運作模式的極端化。
隨著勞動力需求的減少，尤其是在中低技能工種領域，員工的工作保障和薪資待遇將遭遇嚴重挑戰。過度依賴自動化和AI技術可能會導致企業忽略員工的長期價值，進一步加劇勞動市場的結構性失衡。員工的角色在企業運營中會逐漸被邊緣化，這可能會引發社會的不滿情緒，並對社會穩定造成威脅。
近年來，罷工事件頻發：美國工會擔心港口碼頭工人飯碗被機器取代，借由罷工等長期抵制港口自動化、好萊塢曆史上規模最大的罷工，數千名編劇工會成員會被AI取代等等。全球範圍內，AI和自動化技術的迅速發展已經不再是未來的願景，而是當下的現實。這些技術的普及將徹底重塑各國的經濟結構，尤其是在勞動市場方面，許多傳統行業將經歷根本性的變革。
由於技術進步能顯著提高生產力並降低人力成本，許多企業將進一步依賴自動化系統，從而減少對傳統勞動力的需求。這將使得大量低技能和中等技能的工作消失，並加劇全球範圍內的不平等，尤其是富國和貧國之間的差距將更加顯著。
隨著全球企業大規模採用這些先進技術，勞動者的角色將變得愈加邊緣化，尤其是在那些傳統依賴大規模人力的產業。這不僅是技術發展的挑戰，更是社會結構的挑戰。未來的企業在面對這些挑戰時，必須深刻理解技術發展的雙重性。隨著世界經濟結構的深刻變化，我們必須認識到，唯有建立一個更加公平、包容和可持續的未來，才能夠真正實現技術與社會的和諧共生。
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