蜜雪冰城是家怎樣的公司？

2、茶飲界的 “賣鏟人”：“你賣飲料，我賣原料”
要搞懂蜜雪的商業模式，首先我們需要知道蜜雪是怎麼賺錢的。根據招股書，蜜雪的營收可以拆分為兩部分一是商品和設備銷，二是加盟和相關服務。

a.商品和設備銷售佔比在 95% 以上，是蜜雪營收的核心。簡單來講，加盟商賣一杯飲料中，需要的所有東西，比如説固定資產——設備，以及耗材——食材、包材等等，全部需要從蜜雪購買，也就是説蜜雪本質充當的是 “賣鏟人” 的角色。

b.加盟和相關服務佔比不超過 5%。這部分收入就是加盟商每年需要支出的包括加盟費、管理費及培訓服務費三項固定費用，和加盟店的經營狀況無關。

由於商品設備銷售佔絕對大頭，蜜雪雖然不直接參與每家加盟店的分成，但收入卻和加盟店的終端零售額 (GMV) 強綁定。

3、重資產投入，規模擴張是關鍵
既然蜜雪的主要營收來自 “賣鏟子”，那 “鏟子” 又從何而來？我們接着來看一組數據：根據招股書，蜜雪固定資產佔總資產比例為 28%，遠高於古茗，茶百道、滬上阿姨等同是加盟模式為主的同行，甚至高於直營模式為主的奈雪的茶（直營門店佔比超 80%）。

但為何看上去通過加盟模式輕資產擴張的蜜雪需要如此龐大的固定資產投入？進一步細拆可以發現：蜜雪的固定資產主要是各種生產設備以及自建的倉儲物流設施，用來造 “鏟子”，以及造好鏟子之後運輸出去。

這裏很關鍵：蜜雪原材料 60% 自產，核心原材料 100% 自產，而古茗，茶百道、滬上阿姨等同行的原材料自產比例則遠不及蜜雪，普遍在 30% 以下。一定程度上可以説，蜜雪是原材料批發商。

而對於重資產投入的製造業，通過不斷擴大生產規模、提升出貨規模、提高產能利用率、攤薄固定成本是關鍵。

而蜜雪就是這麼做：近年來直接駛入開店擴張的快車道，門店數量從 2021 年 2 萬家直接飆升到近 4.6 萬家門店。

開店規模&速度在所有現飲公司中一騎絕塵，那麼問題來了，為何蜜雪能如此受到加盟商的青睞？

4、初始投入少 + 回本週期短，加盟商 “穩穩的幸福”
加盟商在選擇品牌加盟時無非考慮三個因素：前期投入，回本週期以及品牌自身的吸引力（品牌力，供應鏈管理、營銷支持等等）。而前兩個因素作為衡量加盟商賺錢效率的指標最為關鍵，品牌自身吸引力我們放在後文分析。

首先前期投入上，從下圖可以看到，設備費和裝修費作為佔比最大的兩項開支，蜜雪顯著低於其他品牌。此外，加盟商前期的各種隱形支出也較少（開業服務費、選址費、設計費等等），因此對於加盟商而言開一家蜜雪前期的投入較低。

回本週期上，對於現製茶飲行業而言，開店地段不同、加盟時間先後不同，加盟商的回本週期可以相差一年以上。

根據蜜雪管理層以及部分加盟商口徑，平均而言蜜雪的回本週期在 14-16 個月左右，少於茶飲行業的平均值（18-24 個月）。

而更難為可貴的是，伴隨高速開店，蜜雪的單店模型並沒有崩。從下圖可以看到，無論是單店日均零售額還是訂單量都很穩健，雖然部分老店出現了銷售額小幅下滑。但相比瑞幸，在從 1 萬到 2 萬家店進軍過程中，面臨庫迪的競爭&單店的分流同店增長下滑 20% 以上表現要好很多。

因此對於加盟商的體感而言顯然蜜雪這種 “穩穩的幸福” 要更有吸引力。

5、低毛利，低費率，高淨利
從盈利水平上看，橫向對比同為加盟模式的古茗、茶百道、滬上阿姨，可以發現在毛利率相近的基礎上，由於蜜雪的銷售費用率、管理費用率遠低於競品，因此淨利率遙遙領先。

通過以上五個維度我們初步理清了蜜雪的基本情況和商業模式，不同於高端白酒 “天生麗質” 高毛利率的商業模式，品牌力就是王道。

在現製茶飲這種低毛利率、缺乏品牌忠誠度的賽道里往往拼的是公司自身的經營效率、管理效率的 “內功”，運作起來難度要大得多。

但蜜雪就是這家公司，透過我們的營運並成為低毛利率競爭的公司。

問題就是蜜雪如何做到的？

二、我的供應鏈管理+門市管理是核心
1.堅持困難而正確的事，自主建設供應鏈
2015年前後，以喜茶、奈雪、樂樂茶為代表的新式茶飲橫空出世，改變了以茶粉、碎茶茶末為主的原料格局，大大提升了產品品質和新鮮度，新式茶飲進入快速增長階段。

彼時有許多品牌為追求快速的門市部署，將重點放在產品品質研發、市場推廣。

但長期看，食品原料的依托供應商，容易導向的結果是：1、供貨不確定，加盟商容易斷貨2、原料受供應商控制，產品口感不確定，消費者體驗差異；3、大型供應商溢價能力強，加價率高，拉低品牌利盈率。

蜜雪管理階層的關注早在很早就引起了校園供應網的關注，並且從2012年開端著手全面自建供應網，是現製茶飲行業最早實施全產業鏈協同局的茶飲品牌。

上游：供貨鏈的上游涉及原材料的種植和採購（種植比例目前偏低），蜜雪在國內透過直採模式直接從茶葉、鮮果等原材料的源頭基地模擬採購，減少運輸損耗的同時可以持續低於行業平均水平的價格。
以檸檬為例，蜜雪作為國內最大的檸檬採購商（年消耗 6 萬噸檸檬），2020 年在中國最大的檸檬產地安嶽縣成立了雪王國檸檬有限公司，設立採購基地，直接向當地農民採購檸檬，避免從南非大量進口檸檬的需求，檸檬採購價格行情平均水平低 20%。

中游：供應鏈的中游指的是食材、包材的加工和生產品（材料加工業），這也是蜜雪供應鏈建設中投入精力最大、消耗最多的能源。
目前蜜雪已在河南、海南、廣西、重慶、安徽等地建成五大生產基地，年綜合產能約1650萬噸，其中河南生產基地可生產糖、奶、茶、咖哩、水果、糧食七大類食材，是蜜雪迄今產量最大、產品種類最全的生產。

當天蜜雪賣給加盟商原料貨60% 可以完全自產，核心原料100% 自產，在中國現有餐飲業中比最高，最大的好處在於為自己生產原材料外採購成本可以降低20%-40%，且產品品質強。

下游：供料鋪的下游主要是從各大生產基地把生產好的食材和包材運送到各加盟店。
此外，為提供最後一公里的物流保障，蜜雪從2014年起在業界率先自主的倉儲體系，目前已建成業界最大的倉儲物流基地，包括五個中心倉和21個區域配送中心，並根據不同物料的倉儲溫度，建立常溫、低溫和冷庫。

對於現有製茶飲料產業而言，高品質、小批量快速配送和多點分銷是提高加盟店營運效率的關口。

上游大規模客製化直採+中游自主可控深度加工+下游自主建設的縱深物流運輸網絡構建了蜜雪高度一體化的供應鏈體系，在保障蜜雪產品質量穩定、加盟店高效配送的同時利用定制效應在每個週期將成本極致壓縮，為自己和加盟商獲取利益空間。

2.極致的標準化門市營運遊戲規則
在高度垂直整合的供應鏈系統基礎上，蜜雪在門市運輸業上吸取了零售業的「標準答案」——基於標準進行你的大型模擬複製。

首先，在飲料製造流程上，除了個別單品外，蜜雪的主流產品仍然採購的是工廠預留原料，再到店灌裝的「工廠-店」模式，有點類似可口可樂標準生產液體，再出售給特許瓶裝商。

這種模式的好壞也很明顯，既可以透過工業化試驗模擬產出，降低原料成本，又可以提高飲料的生產效率，產品品質穩定，控制口感。

在營運過程中，員工的飲料生產流程、衛生標準、服務規範等全部由「蜜雪商學院」進行培訓，並全程透過數位化系統進行監控。

此外，蜜雪組織建立了1000個剩餘人的區域經理團隊對門市的經營情況進行每週嚴格巡查（平均一個區域經理負擔30-40家店），保證加盟門市的各項目合規性。

以原料為例，如果有加盟商不從蜜雪進口，使用非指定原料，首次出貨約直接付款10-12萬元（加盟商半年清關），處理力度極大。

整體來說，蜜雪透過第一步+高效率供應鏈體系為基礎，高效率標準門市營運核心，逐步解決「原料生產→成本優惠→低價物流→高效率營運→規劃調整→進一步降低成本」的正循環，並持續解決同業難以複製的難題。

這套玩法的結果是，把現製飲料送到包裝飲料的價格上，仍然很快開店，可以獲得現金，這個價格其他人根本沒用。

因此在這次快速開店過程中，很難出現類似庫迪狙擊瑞幸這種情景。

3.格局穩固，低價帶難對手
前文論述了蜜雪通我們的供應鏈和門市管理效率建立了極其致力的成本和效率優化的壁壘，並逐步規範模式以增強銷售成本優化，但這種商戶模式的可持續性如何？

在討論這個問題之前，我們有必要先來研究一下現製茶飲的分佈格局：從價格帶上檔次，現製飲品可以分為高端（20元以上）、中端（10-20元）和低端（10元以下）。

高階&中階市場集中度低，價格激烈，格局未定。
伴隨著新茶飲的快速發展，中高端茶飲尤其是10-20元的中端價格帶，推出了一大批現製茶飲品牌。

最低層的原因在於，中高端價格帶保留給加盟商&品牌商的利益空間充足，對於供貨效率、門店管理效率上並不能起到促進品牌的作用，如果在產品推新&品牌營銷上下功夫依然可以守住自己的“一二三分地”，平衡性價比和盈利能力。

但問題在於，毫無疑問產品創新仍然是品牌行銷，在海豚君關注的市場壁壘並不高，市場同等品質的產品和行銷手段都是相同的，這也是為了針對品牌方而言贊同產品和行銷端堅持投入才能維護自己的優勢。

因此最終的結局就是，中高階賽道潔白熱化，單一品牌銷售率不超過10%，難以形成品牌治理。

低端茶飲排列格局堅固，蜜雪一家獨大。

在這個基礎上自然是價格越低越具備保障能力，而價格低、又能保障加盟商、品牌商的利益只有一條路——提升供貨鍊和門市營運效率。

而根據前文的分析，大多數茶飲品牌在前期並沒能力和意向去選擇這些「困難紕漏」的心錢之路，也就基本失去了低端茶飲的入場券。

目前，蜜雪在低價帶市率高達30%以上，一家獨大。
再加上2024年蜜雪放開了鄉村小鎮的加盟，透過對鄉村小鎮的茶飲品牌的“降維打擊”，蜜雪的市場份額預期還有進一步提升空間。

4.獨特超級IP，進一步鞏固優勢
除了極致的供貨鍊和門市營運效率外，蜜雪還有一大「殺器」－雪王IP。

2018 年，蜜雪和華與華合作，打造蜜雪的獨家 IP——雪王，和泡泡瑪特的 Molly，Labubu 一樣，沒有故事背景，只有一個「土萌」的人設。 此後兩年間裏蜜雪大量的營銷活動都圍著雪王展開，線上門店設計、宣傳 此後兩年間裏蜜雪大量的營銷活動都圍著雪王展開，線上門店設計、宣傳材料、商店中更連雪王為主角的動畫片《雪王駕到》和《雪王奇幻沙洲》，強烈與消費者的情感覬覦。

根據第三方數據，2024年聲量和互動量較高的IP中，雪王的排名仍然低於Chiikawa、Loopy、線條小狗，但已經超過了玲娜貝兒和Jellycat，2025年上市前雪王直接躍身第四名，成為IP界流。

蜜雪在招股書中也致力於對雪王的重視，將雪王視為蜜雪的「終身代言人」。

表面上，IP生意為蜜雪帶來的好做法不言而喻：1、推出雪王加持的新品提升產品溢價，貢獻額外收入；2、營銷效率大幅提升，透過各種雪王相關的表情包，短視頻在各大平台傳播降低顧客成本。

但海豚君更重視的是，由於其他茶飲品牌沒有自己的IP形象，在蜜雪後續開拓市場的過程中可以更加迅速地幫助消費者建立品牌形象，提升品牌黏性。

總的來說，海豚君承認蜜雪真正的可賺之處在於通過自身巨大的預期&效率成功跳躍式的製茶行業消費者忠誠度不高、壁壘低下的商業模式，走向了類似於農夫山泉、可口可樂這種即飲行業的商業模式，並通關了不中斷的拓店、參觀市場、強化供應鏈，抬頭升上自城河，讓買家自己的護城河很難再出現第二個護帶。

此外，極致的性價格比+大單品模式又可以幫助蜜雪成功穿越經濟週期，抵抗經濟下行期的衝擊。